ابعاد ساختار سازمانی

در تعیین ابعاد ساختاری،‌ عوامل زیادی را شمرده­اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاین(1988،1971) در مطالعه­ای  سه بعد را به شرح زیرمعرفی نمود:

  • بعد سلسله مراتبی: رتبه­های نسبی واحدهای سازمانی را به طریقی مشابه نمودار سازمانی نشان می­دهد.

بعد کارویژه­ای: انواع مختلف کارهایی را نشان می­دهد که در سازمان باید انجام شود.

– بعد شمولیت و مرکزیت: میزان دوری یا نزدیکی هر فردی در سازمان به هسته مرکزی سازمان را نشان می­دهد.

ترکیب صحیح این ابعاد، صرفاً ساختار رسمی را نشان می­دهد که عمدتاً در نمودار سازمانی متجلی می­شود.

از سویی دیگر می­توان به عواملی نظیر اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه­ای گرایی، حیطه نظارت، تخصص گرایی، استاندارد سازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد که اکثر نظریه پردازان سازمانی از میان آنها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند. ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی­های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر کدام از این سه بعد در شکل­گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است (اعرابی،16:1385). لازم به ذکر است که عوامـل فوق الذکر بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می­گیرد(فیضی،1386،52-58).

الف) پیچیدگی

پیچیدگی درجه­ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان است و ممکن است بوسیله­ی تعداد مکان­هایی که کار در آن­جا انجام می­شود، تعداد مشاغلی که انجام می­شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می­دهند، تعریف و اندازه­گیری شود(Hall et al, 2010).

پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می­دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهد(فیضی،28:1386).پیچیدگی حاصل عدم اطمینان محیطی است و در فرایندی چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می­شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می­کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد­(تفکیک عمودی)، حیطه­ی نظارت گسترده­(تفکیک افقی) و مکان­های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است(رابینز،81:1389).

* تفکیک افقی: به درجه­ای از تفکیک بین واحدها براساس افراد،‌ کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند،‌ دلالت می­کند.به عبارتی این نوع تفکیک، به‌میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیّت اعضای سازمان، ماهیّت وظایف آن‌ها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می‌نماید(رابینز،81:1389). وقتی سازمان به دانش و مهارت­های تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می­یابد، ارتباطات بین افراد مشکل شده و هماهنگی مشکل­تر می­شود(فیضی،28:1386). تخصصی کردن مشاغل این معضل را شدت می­بخشد. افزایش هر کدام از دو نوع شناخته شده­ی تفکیک افقی- تخصص­گرایی و تقسیم سازمان به بخشهای مختلف- موجب افزایش پیچیدگی می­شود(رابینز،81:1389).

* تفکیک عمودی: به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می­دهد( الوانی،312:1387). سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و هم­چنین تحریف ارتباطات را افزایش می­دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می­سازد. تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند،  افزایش تخصص­گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می­دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می­شود(رابینز،81:1389).در تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید مد نظر قرار گیرد:

مطلب مرتبط :   زمینه¬ای، نمونه¬گیری، اشباع، اطلاعات، تئوری،، (بازرگان,

– تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب سازمانی؛ به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به‌صورت “تخت”، “متوسط” یا “بلند” در بیاید؛

– حیطه نظارت؛ حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند دلالت دارد؛

– درجه تمرکز؛ این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم‌گیری در سازمان دلالت دارد(رضاییان،1383،295).

* تفکیک جغرافیایی: با وجود مکان­های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می­یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه­ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد( الوانی،1387). تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می­دهد(Baird et al,2012). یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چند ناحیه­ی جغرافیایی فعالیت کند که‌ موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود. در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدّ نظر قرار می‌گیرد. فواصل مناطق از یکدیگر و فواصل آن‌ها نسبت به اداره مرکزی و هم­چنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌ای، دارای اهمیتند. با افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و اداره مرکزی و نیز بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آن‌ها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می‌شود( الوانی، 312:1387).

ب) رسمیت

رسمیت مقررات، قوانین،‌ رویه­ها، توصیه­های آموزشی و ارتباطات مکتوب نه شفاهــی در سازمان است. رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جائی­که عده­ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه­های انجام کار می­دانند (ریچارد،1384،85-86).

رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا اینکه ضمنی باشد یعنی آن هم می­تواند بصورت مکتوب باشد و هم این­که شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است(رابینز،1389،312). مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارت­های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند(Baird et al,2012). رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند. رسمیت برای کاهش تنوع صورت می­گیرد و هماهنگی را تسهیل می­کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را از بین می­برد ولی در عوض اختیار تصمیم­گیری را از افراد سلب می‌کند(رابینز،313:1389).

سازمان‌ها از جهت درجه رسمیّت با یکدیگر متفاوتند. “ریچارد اچ. هال” رسمیّت حداکثر را از رسمیّت حداقل متمایز می‌کند. رسمیّت وقتی حداکثر است که رویه‌های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). هنگامی که یک موقعیت منحصر به‌فرد، وجود داشته باشد و در این حالت رویه‌های مشخصی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می‌شود که رسمیّت در سازمان حداقل است (ریچارد،86:1384).

مطلب مرتبط :   -، مجلس، نمایندگان، هیأت، رئیسه، رئیس

ج) تمرکز

تمرکز به درجه خشکی در تصمیم­گیری و ارزیابی فعالیت­ها بصورت و به درجه­ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد. تمرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی­گردد و تعیین می­کند که چه کسی حق تصمیم­گیری دارد. اختیار یک حق ذاتی در پست­های مدیریتی است که بر مبنای آن میتوانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود(رابینز،313:1389). تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می‌شود، که قدرت تصمیم‌گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده‌های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می‌نامند. هنگامی که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار گردد، سازمان را غیر­متمرکز می‌گویند(دفت،ریچارد ،1387 ،29).

مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آن­جا که توانایی مدیر در جمع­آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیش­تر از حد، مدیر را سردرگم کند، یک­سری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ این­جاست که نقطه تصمیم­گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پراکنده می­شود و عدم تمرکز ایجاد می­شود (Hall et al, 2010). عدم­تمرکز می­تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیش­تری قابل بررسی است و هر چه تصمیم­گیری به محل وقوع مشکل نزدیک­تر باشد بهتر و اثربخشتر است (رضاییان ،1383،295). آن مشارکت در تصمیم­گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می­تواند بصورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم­تمرکز موجب تقویت توان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین­تر می­شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم­تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم­تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می­کند. امروزه، مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم­تمرکز را برمی‌گزینند که به آن­ها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آن­چه در یک سازمان، مؤثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست. پس مدیران، باید درجه عدم­تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند(رابینز- دی­سنزو،1387،192). در سازمان‌های بسیار پویا، مدیران برای افزایش سرعت فراگرد تصمیم‌گیری، مجبور به کاهش تمرکز می‌شوند(رضاییان،296:1383).

در طرح‌ریزی ساختار سازمانی سه رکن مورد توجه قرار می‌گیرد(اعرابی،1385،16):

  1. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده روابط رسمی و گزارش‌گیری در سازمان است و نشان‌دهنده­ی سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می‌نماید.
  2. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده­ی جایگاه افرادی است که به‌‌صورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می‌پردازد.
  3. ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به‌وسیله آن‌ها همه­ی واحدها هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. در نتیجه، ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد.