یکی از اصول رایج درتجزیه و تحلیل سرمایه‌گذاری‌ها قانون NPV است، سرمایه‌گذاری در پروژه‌های با NPV مثبت، ارزش شرکت را افزایش می‌دهد و سرمایه‌گذاری در پروژه‌های با NPV منفی ارزش شرکت را کاهش می‌دهد. EVA یک بسط ساده از قانون NPV است. ارزش فعلی خالص NPV هر پروژه برابر است با ارزش فعلی ارزش اقتصادی ان پروژه در دوره عمرش:

NPV=∑ EVAt / (1+Kc)t

این رابطه ارزش شرکت را با ارزش افزوده اقتصادی مرتبط می‌سازد. بیانی دیگر از ارزش شرکت به صورت زیر می‌باشد:

ارزش رشد های مورد انتظار آتی + سرمایه به کار رفته در دارایی‌های موجود= ارزش شرکت

در یک مدل جریان نقدی تنزیلی، ارزش هریک از دارایی‌های موجود و رشد های مورد انتظار آتی می‌تواند براساس ارزش فعلی خالص ایجاد شده به وسیله هرکدام نوشته شود:

Firm Value= Capital invested asset in place + NPV asset in place + ∑ NPV future progect,t

با جایگزینی رابطه فوق در فرمول مذبور خواهیم داشت:

Firm Value= Capital invested asset in place +∑ EVA T, asset in place / (1+Kc)t + EVA T, future progect / (1+Kc)t

بنابراین ارزش یک شرکت می‌تواند براساس مجموع سه عنصر نوشته شود:

  1. سرمایه به کار گرفته شده در دارایی‌های موجود
  2. ارزش فعلی EVA های ناشی از دارایی‌های موجود
  3. ارزش فعلی EVA های ناشی از سرمایه‌گذاری‌های آتی (Lal Bhasin, 2013)

2-1-14) نرخ بازده کل صاحبان سهام (TSR)[1] به عنوان یک معیار عملکرد خارجی

TSR به صورت زیر محاسبه می‌شود:

TSR= قیمت ابتدای دوره/ (قیمت ابتدای دوره – قیمت انهتای دوره)+ سود تقسیمی هر سهم و سایر مزایا

در استفاده از TSR سه مطلب در ذهن متبلور می‌شود:

  1. مرتبط کردن بازده با ریسک: دو شرکت ممکن است TSRهای یکسان داشته باشند ولی یکی ممکن است به علت تغییر شدیدتر درآمدهایش (مثلا به خاطر در چرخه‌های تجاری)، ریسک بالاتری متحمل شده باشد. این تفاوت ریسک بایستی در جبران خدمت[2] در نظر گرفته شود. این مساله به ویژه در تنظیم برنامه‌های تشویقی برای مدیران ارشد ممکن است مطرح گردد (Guasti Lima et al., 2014).
  2. TSR محاسبه شده به صورت درصد بیان می‌شود، نه یک عدد مشخص[3]: ممکن است اینگونه بحث شود که مدیران یک واحد تجاری یک میلیون پوندی که TSR 20درصد را ایجاد کرده اند. منطق و دلیل اندکی وجود دارد که در مقایسه با مدیران یک شرکت ده هزار میلیون پوندی که همان TSR را ایجاد کرده اند، مورد تمجید قرار گیرند. این در حالی است که یک سهامدار کوچک با هزار پوند سهم در هر یک از این دو شرکت، ثروتش به یک اندازه افزایش یافته است (Lal Bhasin, 2013).
  3. TSR به دوره زمانی انتخاب شده بستگی دارد. اگر پاداش عملکرد با TSR دوره‌ای مرتبط باشد. ممکن است مدیزان ارشد از طریق گزینش انتخابی اطلاعات TSR را دستکاری کنند. اما برخی از مزیت‌های TSR به قرار زیر است.
  • فهم و سادگی محاسبه به کارگیری این روش بسیار سهل و آسان است.
  • استفاده نکردن از تعدیلات پیچیده
  • عدم تاثیر مشکلات ناشی از اتکا بر ارزش محاسبه شده تزارنامه
  • مسایلی مانند اندازه شرکت در محاسبه تاثیری ندارند (Guasti Lima et al., 2014).
مطلب مرتبط :   مصاحبه، مقولات، زیست‌محیطی، کدهای، مصاحبه‌ها، قضایای

با توجه به اینکه در فرمول TSR، سود تقسیمی خود بخشی از سود حسابداری که از طریق روش‌های حسابداری قابل دستکاری استو وجود چنین متغیری در صورت کسر، TSR زا به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد مخدوش می‌کند. از طرف دیگر سیاست‌های تقسیم سود می‌تواند از طریق مدیریت برای تحت تاثیر قرار دادن قیمت سهام به کار گرفته شود. بنابراین ضمن اینکه DPS از طریق سود حسابداری قابل دستکاری است، از طرف دیگر، خود DPS ممکن است قیمت سهام را متاثر سازد. لذا TSR در یک تاثیر مضاعف تغییر کند. همان گونه که می‌دانید، سیاست تقسیم سود و تاثیر آن بر قیمت سهام به صورت پارادایم باقی مانده است. و چون TSR احتمالا از سیاست تقسیم سود تاثیر می‌پذیرد، به نظر می‌رسد معیار مناسبی برای ارزیابی عملکرد شرکت نباشد (Xin et al., 2012).

2-1-15) مدیریت مبتنی بر ارزش (VBM)[4] در تئوری و عمل

مدیریت مبتنی بر ارزش، یک رویکرد مدیریتی است که هدف اصلی در این رویک رد،ماکزیمم سازی  ثروت سهامداران است. دراین رویکرد، هدف شرکت و سیستم‌هایش، استراتژی و فرایندهایش، تکنیک‌های تحلیلی،معیارهای عملکرد و از همه مهم تر  فرهنگ آن سازمان، همگی به سمت ایجاد ارزش جهت گیری می‌شوند. شاید EVA و VBM اشتباه گرفته شوند. VBM دیدگاهی گسترده از EVA می‌باشد و EVA جز مرکزی فرآیند پیاده سازی VBM می‌باشد. به لحاظ تئوری رویکرد VBM تنها دو گام رادر بر دارد:

  • گام اول: اتخاذ یک شاخص اقتصادی برای سود مانند شاخص EVA آقای استرن استیورت به عنوان معیار کلیدی برای عملکرد.
  • گام دوم :پیوند زدن سیستم جبران خدمات،با میزان بهبود توافق شده در آن شاخص . اما درعمل، کار به این سادگی هم نیست گزارش‌های منتشره نشان میدهند، تقریبا شرکتهای که رویکرد VBM را به کار بسته اند موفقیت ناچیزی را کسب کرده اند، برخی از انها پس از سه سال تا پنج سال، این رویکرد را کنار گزاشته اند و مجددا به شاخصهای سنتی عملکرد ماننده EPS روی آورده اند که شرکت AT&Tدر سال 1992 رویکرد VBMاتخاذ کرد و موسس استوارت را برای کمک پیاده سازی این روی کرد به خدمت گرفت AT&T نیز مانند تمام شرکت‌هایی که VBMرا به کار گرفته بودند امیدوار بود که شاخص جدید سودآوری اقتصادی، بتواند ذر بازار رقابتی عملکرد شرکت را ارتقا بخشد. متاسفانه این برنامه تاثیر ناچیزی ذر قیمت سهام شرکت داشت و در سال 2000 برنامه رسما متوقف شد .در مقابل، بانک انگلیسی لویذر[5] با موفقیت همراه بود لویدز در اواسط دهه 1980 از پیشتازانه رویکرد VBM به شمار می‌امد به طوری که 15 سال هر سه سال یک بار ارزش سهامش 2 برابر می‌شد پس رمز نهفته در VBM چیست ؟ چگونه یک شرکت میتواند راه لویذر را دنبال کند نه راه AT&T را؟ محققین به این نتیجه رسیدند که برنامه موفق VBM نیاز به ایجاد تحول اساسی در فرهنگ سازمانی دارد به عبارت دیگر VBM بیش از انکه یک تحول فرهنگی محسوب می‌شود (Xin et al., 2012).
مطلب مرتبط :   ، مادر، مادر،، پدر، واژۀ، رستگاری

2-1-15-1) اجرای موفقیت آمیز برنامه VBM

پژوهش گسترده اساتید دانشگاه انسید فرانسه که با همکاری گروه مشاورین بوستون انجام شده، نشان می‌دهد که برای موفقیت در رویکرد VBM بایستی مراحل پنجگانه زیر را طی نمود:

  1. تعهد آشکار نسبت به ایجاد ارزش
  2. آموزش مداوم: موفقیت در این رویکرد 80% مربوط به افراد و 20% مربوط ارقام است.
  3. سهیم کردن مدیران و کارکنان در مالکیت شرکت
  4. قدرت بخشیدن (تفویض اختیار بیشتر) به واحدهای کاری
  5. اصلاحات گسترده فرآیندی (اجتناب کردن از پیچیدگی‌های حسابداری، مشخص کردن محرک‌های ارزش[6]، سرمایه‌گذاری اساسی در سیستم‌های اطلاعاتی، تلفیق بودجه بندی با برنامه‌ریزی استراتژیک (Lal Bhasin, 2013).

برنامه VBM موجب می‌شود که شرکت‌ها پرتفوی کسب و کار خود را به طور مستمر نوسازی کنند. در اغلب موارد برنامه‌های VBM موجب می‌شود که برخی از فعالیت‌های کاهنده‌ی ارزش، از پرتفوی کسب و کار شرکت کنار گذاشته شود و یا کسب و کارهای ارزش زا به پرتفوی کسب و کار شرکت اضافه شود. دیگر مزیت برنامه VBM این است که نه تنها برای سرمایه‌گذاری ارزش می‌آفریند. بلکه انتظارتشان را نیز بالاتر می‌برد و سازمان را ناگزیر می‌کند، پیوسته در جستجوی راه‌های جدیدی برای ارزش آفرینی باشد. بدین ترتیب VBM بهترین زمینه ساز برای رشد پایدار خواهد بود (Xin et al., 2012).