دانلود پایان نامه
افزایش ارزش در رابطه با مشتری
شکل)2-3(: چشم انداز مالی
2-3-2-2-بعد مشتری
در این وجه، سازمان به ارزیابی خود از دید و منظر مشتری می پردازد. یعنی سازمان اساساً از نظر مشتریان چگونه به نظر می رسد؟ در این وجه، سازمان با یک سری اقدامات خاص، از منظر مشتریان، مورد محک واقع می شود. در حال حاضر، برای کلیه سازمان ها، مشتری مداری از مهم ترین و حیاتی ترین اصول است. فلسفه مدیریت جدید، تحقق مشتری مداری و رضایت مشتری را در هر تجارتی مورد توجه قرار داده است. طبق نظر کاپلان و نورتون در کتاب تشکیلات استراتژی محور، 75 درصد از مجموعه مدیران، شناخت کاملی از مشتری خود ندارند (کاپلان و نورتون، 1381).
بر این اساس، شناخت هدف های وجه مشتری بسیار با اهمیت می باشد. کاپلان و نورتون پیشنهاد می کنند برای شناخت هدف های وجه مشتری، ابتدا باید پرسش های زیر مطرح شود:
مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند؛ کدامند؟ چه هدف هایی دارند؟ و چگونه می توانند در موفقیت ما سهیم باشند؟
بسیاری از سازمان ها در حال حاضر ماموریت خود را با توجه به مشتریان خود تدوین می نمایند به هر حال وقتی مقیاس هایی را برای دیدگاه مشتری در کارت امتیازی متوازن انتخاب می کنیم سازمان ها باید به دو سوال مهم پاسخ دهند هدف مشتریان ما چیست؟ هدف ما از خدمت به مشتری چیست؟ رضایت مشتری مضمون اصلی اکثر سیستم های مدیریت است زیرا در این سیستم ها مشتریان در ابتدا و انتهای قرار می گیرند از یک سو شناسایی سیستماتیک نیازمندی های مشتری یک الزام قطعی بوده و از سوی دیگر اطلاعات مربوط به رضایت مشتری متغیری است که در ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت مورد بررسی قرار می گیرد و در این خصوص بر مسولیت و پاسخگویی مدیریت ارشد سازمان نسبت به رضایت مشتری تاکید شده است (کاپلان و نورتون، a1996; کاپلان و نورتون، c1996; روهام و هالباچ، 2005).
2-3-2-3-بعد فرایندهای داخلی
برای ایجاد رضایتمندی در سهامداران و مشتریان، فرایند های کسب و کار سازمان باید به چه نحوی عمل کنند؟
زمانی که سازمان تصویر مشخصی از خود در وجوه مالی و مشتریان به دست آورد، باید وسیله ای را که سازمان در تحقق این تصویر به کار می گیرد؛ مشخص نماید. در شکل فرایند داخلی کارت امتیازی، فرایند کلیدی در جایی که سازمان ها باید برتری داشته باشند، شناسایی می شود تا بتواند افزایش ارزش را برای مشتریان ادامه دهند. در این شکل فرایندهای کلیدی شناسایی شده و بهترین مقیاس های ممکن برای پیشرفت سازمان دنبال می شود. به عبارت دیگر سازمان از فرایندهای مختلف تشکیل شده است که با توجه به اهداف سازمان برخی از آن ها در اولویت قرار می گیرند. از طرفی برای برآورد ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه جدیدی از فرایند های عملیاتی نیاز باشد که در هر حال همه این فرایندها بایستی مورد توجه قرار بگیرند (کاپلان و نورتون، 1996).
2-3-2-4-بعد نوآوری، یادگیری و رشد
سازمان برای دست یابی به چشم انداز خود، چگونه می تواند قابلیت خلق ارزش را در خود ایجاد کرده، رشد داده وحفظ کند؟ چگونه می توان اهداف به بلند پروازانه تعیین شده در منظر فرآیندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه عمل پوشاند؟
پاسخ به این سوال در اهداف و شاخص های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع مقیاس ها در شکل رشد و یادگیری ارزیابی متوازن، سه شکل حوزه دیگر را توانمند می سازد. زمانی که مقیاس ها و نوآوری ها برای شکل های مشتری و فرآیند های داخلی شناسایی می شوند، با اطمینان می توان شکاف بین زیر بنای جاری سازمانی از مهارت های کارکنان، سیستم های اطلاعات و فرهنگ سازمانی و سطح ضروری رسیدن به نتایج مورد انتظار را مشاهده کرد.
طراحی مقیاس ها در این شکل کمک می کند تا این شکاف بسته شود و عملکرد مورد انتظار برای آینده دنبال شود. دانش مدیریت دریافته است که تمرکز انحصاری بر روی اهداف مالی کوتاه مدت، کم و بیش بر ارتقاء توان بالقوه کارکنان، سیستم های اطلاعاتی و توسعه سازمان اثر می گذارد. بنابراین هدف گذاری برای کارکنان، سیستم و توسعه فرایند های سازمان امکان پذیر می باشد (کاپلان و نورتون، 1996 و فار وگروسکف،1996).
2-3-3-دستاوردهای استفاده از کارت امتیازی متوازن
کاپلان یکی از صریح ترین منتقدین روشهای ارزیابی عملکرد سنتی است و ادعا می کند که روش امتیازی متوازن دستاوردهای زیر را به همراه دارد:
به طور همزمان از چهار جنبه، اطلاعاتی را از عناصر مجزا در مقاصد رقابتی سازمان جمع آوری می کند.
تعداد شاخصها را برای ارزیابی عملکرد محدود می کند لذا از سرریزشدن اطلاعات جلوگیری می کند. برای این کار باید سازمان سیستم عملکرد مدیریت خود را روی تعداد محدودی مؤلفه های کلیدی موفقیت متمرکز کند.
موجب می شود مدیران همه شاخصهای عملیاتی را با هم در نظر بگیرند و در نظر داشته باشند که بهبود در یک ناحیه ممکن است در نواحی دیگر سازمان ایجاد هزینه کند.
چشم انداز و استراتژی را ترجمه می کند.
اهداف و معیارهای سنجش را در بین واحدهای کسب و کار مرتبط می سازد.
یک پیوند استراتژیک برای انجام کارها در سازمان ایجاد می کند.
در صورت اجرا شدن استراتژی مکانیزمی جهت دریافت بازخورد از اثربخشی استراتژی برای مدیریت ارشد فراهم می کند.
این اندیشه را تقویت می کند که بهبود در نوآوری و یادگیری پیش زمینه بهبود فرآیند و نظر مشتریان است و بر همین اساس بهبود فرآیندهای داخل و نظر مشتریان پیش زمینه بهبود عملکرد مالی سازمان است.