دانلود پایان نامه
در فرآیند ارزیابی عملکرد مدیران میانی را نیز به کا ر می گیرد و به استفاده از متخصصین مالی اکتفاء نمی کند.
استراتژی را در مرکز کسب و کار قرار می دهد و موجب ارتباط یافتن شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان با استراتژی ها می شود. لذا از آن می توان به عنوان یک ابزار قوی و موثر در کنترل مدیریت بهره برد.
بنابراین کارت امتیاز متوازن بخشی از یک سیستم ارزیابی عملکرد است که سازمان را از طریق ایجاد ارتباط بین استراتژی با عملکرد، در جهت رسیدن به اهدافش توانمند می کند(نجفی، 1388، 55).
2-3-4-رابطه علت و معلولی بین وجوه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن دارای یک رابطه علت و معلولی است. به این معنی که اگر خواهان نتایج مالی خوب و مناسب هستیم، می بایست یک سیستم خدمات مشتریان قدرتمند داشته باشیم. برای داشتن یک سیستم خدمات مشتریان قدرتمند، باید فرآیندهای صحیح و اصولی در این زمینه به کار گرفته شود. برای داشتن فرآیندهای صحیح و اصولی، باید افراد مناسب و دانش صحیح در سازمان وجود داشته باشد.
در سال 1993 میلادی «کاپلان و نُورتُن» مقاله ای چاپ کردند که در آن به این مطلب اشاره کردند که کارت امتیازی متوازن الگویی نیست که بتوان آن را در هر کسب و کاری به صورت عمومی پیاده سازی کرد. شرایط مختلف، استراتژی های گوناگون و محیط های رقابتی مختلف، نیازمند کارت امتیازی متوازن متناسب با خود است. سازمان ها با توجه به فرهنگ، استراتژی، تکنولوژی و اهداف خود می بایست از آن بهره گیرند.
کارت امتیازی متوازن باید مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و اندازه های مملوس ترجمه نماید. علاوه بر آن باید توازنی بین عوامل بیرونی و درونی، مالی و غیرمالی، پیشرو و پسرو به وجود آورد. نقطه قوت کارت امتیازی متوازن، تأکید عمده آن در مرتبط ساختن سنجه های عملکرد با استراتژی های یک سازمان است که این منظرها را می توان در شکل(2-4)، مشاهده نمود.
مالی مشتریان فرایندهای داخلی رشد و یادگیری

شکل (2-4): رابطه علت و معلولی بین کارت امتیازی متوازن ( کاپلان و نُورتُن، 1993)
2-3-5-نقشه استراتژی
توسعه بعدی کارت امتیازی، معرفی مفهوم نقشه استراتژی بود (کاپلان و نورتون، 2000). نقشه استراتژی در واقع استفاده از روابط علت و معلولی در کارت امتیازی می باشد که در شکل2-4 نمونه ای از آن مشخص شده است.
کاپلان و نورتون بر اثر تحقیقات گسترده و تجربه کار با صدها تیم از سازمان های متعدد به الگوی خاصی دست یافتند که آنها را به شکل یک چارچوب (یک نقشه استراتژی) درآورند. این چارچوب که در شکل(2-5) نشان داده شده است عناصر مختلف کارت امتیازی متوازن جهاد دانشگاهی را در یک زنجیره علت و معلول وارد ساخته و دستاوردهای مطلوب را با عوامل این نتایج مربوط می سازند. این نقشه می تواند به عنوان الگویی استاندارد برای ایجاد و توسعه نقشه های خاص هر سازمانی استفاده شود. این الگو چارچوب و زبانی مشترک فراهم می سازد که می توان از آن برای توصیف استراتژی بهره گرفت. کاری بسیار شبیه به صورتهای مالی که ساختاری پذیرفته شده برای توصیف عملکرد مالی فراهم می سازند. بهترین راه برای ایجاد نقشه های استراتژی، از بالا به پایین و شروع از مقصد و سپس ترسیم مسیرهایی که بدان ختم می شوند؛ است. مدیران شرکت ابتدا باید بیانیه مأموریت و ارزش های محوری خود را بازنگری کنند. مواردی نظیر چرا شرکت شان وجود دارد و اعتقاد به چه چیزی دارد؟ مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می توانند چشم انداز استراتژیک و یا هدف سازمان را توسعه دهند. این چشم انداز باید تصویری روشن از هدف کلی شرکت ایجاد نماید. سپس استراتژی باید منطق چگونگی نیل به این مقصد را تعریف کند (فرهنگی و دانایی، 1392، 151؛ لطفیانی، 1385، 50-55).
شکل)2- 5(: نقشه استراتژی جهاد دانشگاهی(دادخواه و همکاران، 1391)
البته باید در نظر داشت که علاوه بر تعیین روابط علی معلولی میان اهداف، باید میزان تأتیر گذاری اهداف بر یکدیگر نیز مشخص گردد (لیونگ، 2006، 682-691: به نقل از میدانچی، 1392). طبق آنچه آهن بیان داشته در هنگام توسعه این روابط مشکلاتی بروز می نماید که عمده آن ها به پیچیدگی بیش از حد این روابط مربوط شده که آن هم به وجود افراد مختلف با نظرات متفاوت در تیم بر می گردد (آهن، 2001، 441-461).
پاپالکسندریز و همکاران (2005، 214-227) به منظور رفع این مشکل پیشنهاد رأی گیری و کوو و ای پی (2004، 533-543) استفاده از ماتریس کیو. اف. دی را جهت از بین بردن این پیچیدگی ارائه داده اند . تاکار و همکاران با استفاده از تکنیک آی. اس. ام به ترسیم نقشه استراتژی پرداخته اند (تاکار، 2007، 25-29). تکنیک آی. اس. ام یک فرایند مؤثر بوده، می تواند سلسله مراتب مناسب و ممکن از تأثیر عوامل مفروض بر هدف یک سیستم را مشخص نماید. اما در این تکنیک امکان لحاظ روابط انتقال ناپذیر مابین اهداف میسر نبوده (تاکار، 2007، 25-29) و میزان و شدت تأثیرگذاری اهداف بر یکدیگر مشخص نمی باشد. در این پایان نامه سعی می گردد با بهره گیری از تکنیک دیماتل رویکردی جامع و کمی جهت روابط، ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد درک کاملی از روابط ما بین اهداف ارائه شود. از تکنیک دیماتل در تحقیقات کاربردی مختلفی استفاده شده است. برای مثال تامرا و همکاران برای مشخص کردن فاکتورهای اضطراب در زندگی از این تکنیک استفاده کردند (تامرا و همکاران، 2002، 330-340). با استفاده از این تکنیک یامازاکی و همکاران به آنالیز فاکتورهای آسایش در زندگی (یامازاکی و همکاران، 1997، 25-30) و هوری و شیمیزو به طراحی و ارزیابی سیستم کنترل سرپرستی پرداختند (هوری و شیمیزو، 1999، 1413-1419). وو از مدل دیماتل و فرایند تحلیل شبکه در بحث انتخاب استراتژی در مدیریت دانش استفاده کرد (وو، 2007).
تکنیک دیماتل مجموعه مزایای تکنیک آی. اس. ام را در برداشته، در عین حال که تعریف روابط انتقال ناپذیر برای آن میسر بوده و بازخوردها را دقیقاً بررسی می نماید (تاکار، 2007، 25-29). از جمله مزیت های دیگر آن، می توان به کمی نشان دادن میزان تأثیر مستقیم و غیر مستقیم اهداف بر یکدیگر، مشخص شدن اهداف تأثیرگذار و تأثیر پذیر، دسته بندی اهداف بر اساس میزان تأثیرگذاری و تأثیرپذیری، کاهش اختلاف نظر میان افراد و تعیین وزن اهداف با توجه به روابط تعیین شده میان اهداف اشاره نمود (ربیعی و شاهنده، 1390، 40-51). فرهنگی و دانایی (1392) با معرفی کارت امتیازی متوازن برای سازمان های رسانه ای نشان دادند که اهداف و استراتژی های سازمان های رسانه ای قابل تقسیم در مناظر کارت متیازی متوازن کلاسیک نیستند.
در خصوص ترسیم نقشه استراتژی تامرا و همکاران (2002)، سیدحسینی و همکاران (2011) و جاسبی و همکاران (2011) با بهره گیری از تکنیک دیماتل رویکردی جامع و کمی جهت روابط، ترسیم نقشه استراتژی و ایجاد درک کاملی از روابط ما بین اهداف ارائه کردند. برخی دیگر از مطالعات موجود در این زمینه پژوهش کویزد و همکاران (2009) است که در ادامه به توصیف آن پرداخته می گردد .
2-3-6-مطالعات کویزد و همکاران (2009)
با توجه به مشکلات موجود در ترسیم نقشه استراتژی، کویزد و همکارانش در سال 2009 با بررسی 12 شرکت پیاده کننده کارت امتیازی متوازن، چهار روش را برای ترسیم نقشه استراتژی معرفی کردند که به شرح ذیل می باشد:
روش اول: فرآیند استراتژیک شامل تبیین چشم انداز و مأموریت، آنالیز درونی و بیرونی
(آنالیز سوات) که در نهایت پس از تعیین اهداف استراتژیک از آنالیز سوات می توان نقشه استراتژی را ترسیم نمود. نمودار(2-1) نشانگر روش اول است.
ماموریت و چشم انداز
آنالیز محیط داخلی