ماهیت مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار

     مهندسی مجدد، یکی از اندیشه های وارداتی از ژاپن نیست. روش تازه ای برای بهسازی وضع موجود نیست که مدیران بتوانند در سازمان خود بکار گیرند. فن و فوت تازه ای نیست که نوید جهش در کیفیت کالاها و خدمات شرکتی را داده و یا مایۀ کاهش در هزینه ها گردد. مهندسی دوباره برنامه ای برای بالا بردن روحیه کارکنان و یا انگیزش نیروی فروش نیست. روشی نیست که رایانه[1] های کهنه را با شتاب بیشتری به کار وادارد. این اندیشه در پی تعمیر و بهسازی هیچ چیزی نیست. مهندسی دوباره یعنی آغازی دیگر، از ((ب)) بسم الله. مهندسی دوباره به معنای کنارگذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته های دویست سالۀ اخیر مدیریت صنعتی است. باید روش انجام کار در ((دوره تولید انبوه)) را به فراموشی سپرده و تصمیم گرفت که اکنون روش مناسب چگونه است(همر و چمپی، 1387 : 21).

در نظام مهندسی دوبارۀ کسب و کار، عنوان های کهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون بخش بندی اداره، دایره، گروه و مانند آن از اهمیت می افتند. آنها ساخته دوره ای هستند که دیگر سپری شده است. در مهندسی دوباره مهم اینست که؛ با یاری گرفتن از نیازهای امروز بازار و فناوری[2] های نوین، چگونه کار را سازمان دهیم. آنچه مردم و شرکت های دیروز انجام می داده اند دیگر کمکی نخواهد کرد. تأکید مهندسی دوباره بر ویژگی هایی است که مردان کسب و کار سنتی آمریکا را به پیروزی ها و نوآوری های چشمگیری رساند؛ از جمله توجه به فرد، اعتماد به نفس، خطرپذیری و گرایش به دگرگونی. مهندسی دوباره، برخلاف فلسفه های مدیریت گذشته که     می خواست تا دیگران را نیز همانند خود کند، در راه دگرگون ساختن رفتار کارکنان و مدیران نیست، بلکه می کوشد تا از امتیاز هوشمندی ایشان بهره گرفته و نبوغ و استعداد های خفته آنها را بیدار نماید(همر و چمپی، 1387 : 21- 22).

پایه و اساس مهندسی دوباره بر بررسی های مرحله ای و شناخت و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است که زمینه ساز عملکرد کسب و کارهای کنونی هستند. همه شرکت ها انباشته از مقررات نانوشته ای هستند که از دهه های پیشین بجا مانده اند : ((مشتریان عادت به تعمیر وسایل زندگی ندارند))، ((وجود انبارهای منطقه ای و محلی برای دادن خدمات مناسب ضروری است))، ((برای خریدهای صنعتی تنها در ادارات مرکزی شرکت ها تصمیم گیری می شود)). این مقررات برپایۀ فرض هایی در بارۀ فناوری، مردم، و هدف های سازمانی ویژه ای بوجود آمده اند که دیگر کاربردی ندارند. تا هنگامی که شرکت ها اینگونه مقررات را از سر باز نکنند، هرگونه بازسازی و نوسازی سازمانی بی تأثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلی ها در ساختمانی ویرانه است(همر و چمپی، 1387: 22).

کسانی که تنها آوازه ای از مهندسی مجدد شنیده و یا به تازگی با این مفهوم آشنا شده اند، ممکن است شتابزده چنین نتیجه گیری کنند که اینهم یکی از برنامه های بهبود بخشی به کسب و کار است. ابداً چنین نیست. مهندسی مجدد با برنامه های دیگر بسیار متفاوت بوده و حتی با آنهایی هم که پاره ای وجود مشترک دارد، همانند نیست. با وجود نقش ارزشمند تکنولوژی اطلاعاتی در مهندسی مجدد، باید تاکنون روشن شده باشد که این مفهوم با خود کارکردن سیستم ها کاملاً متفاوت است. خود کارکردن فرآیند موجود، همچون آسفالت کاری جاده مالرو کنونی است. خود کار کردن دستگاهها، در حکم آسان سازی انجام کارهای نادرست است(همر و چمپی، 1387 : 88).

مطلب مرتبط :  

مهندسی مجدد نباید با بازسازی نرم افزارها[3] نیز، که به معنای جانشینی دستگاههای کهنه با دستگاههای نوین و کارآمدتر فناوری اطلاعاتی است ، اشتباه شود. بازسازی نرم افزارها بیشتر وقتها چیزی جز یک سیستم کامپیوتری پیشرفته و پیچیده نیست که فرآیندی منسوخ و از کار افتاده را بصورت خودکار در می آورد. مهندسی مجدد، سازماندهی مجدد و یا کوچکتر کردن سازمان هم نیست. اینها عبارات زیبایی هستند که برای رساندن مفهوم کاهش ظرفیت بدلیل کاهش تقاضا، بکار می روند. هنگامی که بازار خودروهای جنرال موتورز کساد می شود، شرکت از اندازه خود می کاهد تا با بازار موجود هماهنگی داشته باشد. سازماندهی مجدد و کوچکتر کردن سازمان به معنای انجام کار کمتر با امکانات کمتر است. بر عکس اینها، مهندسی مجدد به معنای انجام کار بیشتر با امکانات کمتر است(همر و چمپی، 1387 : 88- 89).

همچنین مهندسی مجدد، همان کاستن از لایه های سازمانی، افقی نمودن سازمان، و بازسازی سازمان نیست، هر چند در نتیجه مهندسی مجدد ممکن است سازمان افقی تر و کوچک تر شود. همانگونه که پیشتر گفتیم، مشکلات شرکت ها ناشی از ساختار سازمانی آنها نبوده بلکه نتیجه ساختار فرآیندهای آنها است. پیاده کردن سازمانی نو بر فرآیندی کهنه و غیر کارآمد، مانند رنگ آمیزی دیواری فرسوده است. شرکت هایی که با کوشش فراوان در پی از بین بردن دیوانسالاری[4] هستند، عصا را از سر نادرست آن به دست گرفته اند. مشکل از دیوانسالاری نیست. در دویست سال گذشته، دیوانسالاری مشکل گشای سازمان ها بوده است. چنانچه شما   دیوانسالاری را نمی پسندید، بدون آن را آزمایش کنید. خواهید دید که نتیجه ای جز سر در گمی بدست نخواهد آمد. در سازمان های سنتی دیوانسالاری چسب بهم نگهدارندۀ بخشهای گوناگون سازمان است. مشکل اصلی، که دیوانسالاری به عنوان راه حل آن، یاری داده و می دهد، تکه تکه کردن فرآیند کار است. راه رهائی از دیوانسالاری و مسطح کردن سازمان، در مهندسی مجدد فرآیند کار است که آن را از تکه تکه بودن نجات خواهد داد. در آن صورت می توان شرکت را پیروزمندانه و بدون دیوانسالاری اداره کرد(همر و چمپی، 1387 : 89-90).

مهندسی مجدد با همه حرکتهای بالا بردن کیفیت امروزی همچون (( بهسازی کیفیت))، ((مدیریت کیفیت فراگیر[5])) و مانند اینها نیز، کاملاً متفاوت است. بدون شک برنامه های بهبود کیفیت و مهندسی مجدد، زمینه های مشترکی دارند. هر دو به اهمیت ((فرآیند)) آگاه بوده و پایه کار را بر فرآیند مشتری گرا گذاشته اند. با این وصف این دو روش از بنیان با هم متفاوتند. برنامه های بهسازی کیفیت، در چارچوب فرآیند موجود شرکت بکار پرداخته و     می کوشند تا هدف های خود را به یاری چیزی که ژاپنی ها ((کایزن[6])) می نامند و به ((بهبودی فزونی پذیر پیوسته)) اشاره دارد، بدست آوردند. هدف، انجام بهتر همان کاری است که اکنون می کنیم. بهسازی کیفیت، بدنبال بهبود بخشی پیوستۀ فرآیند عملکرد جاری است. از سوی دیگر مهندسی مجدد، همانگونه که دیدیم در پی ((نتایج شگفت انگیزه)) است که نه با ادامه فرآیند کنونی، بلکه با دور ریختن اینها و جانشین کردن فرآیندی نو، بدست خواهد آمد. دگرگونیهای مدیریتی مورد نیاز مهندسی مجدد نیز از گونه ای دیگر است(همر و چمپی، 1387 : 90).

مطلب مرتبط :   وکیل، تعهد، ضرر، قرارداد، ق.م، اعاده

مهندسی مجدد آغازی تازه ایست بر زمینه ای خالی و بکر. هدفش مردود نمودن دانش سنتی کار و فرضهای کهن همراه با آن است. در پی ابداع رهیافت تازه ای برای ساختن فرآیند کار است که با گذشته پیوستگی نداشته و یا پیوندش بسیار اندک است. هدف بنیادین مهندسی مجدد، واژگون کردن اندیشه های ناشی از انقلاب صنعتی است. مهندسی مجدد فرض هائی را که بر پایه ((آیه های مقدس آدام اسمیت)) شکل گرفته اند، برای امروز بی اعتبار می داند. دیگر نمی توان به تقسیم کار، مقیاس تولید[7]، ساختار هرمی و کنترل، و چیزهای دیگر وابسته به آنها که به دوران ابتدائی پیشرفت اقتصادی تعلق دارند، دل بست. مهندسی مجدد در جستجوی الگوی تازه ای برای سازماندهی کار است. روشهای سنتی، دیگر کاربردی ندارند. مهندسی مجدد، طرحی نو و آغازی دوباره است(همر و چمپی، 1387 :90-91).

مهندسی مجدد از جمله فنونی است که با انطباق اثربخش سازمان ها، سیستم ها و روش ها با شرایط نوین به مدیران کمک های چشمگیری ارائه می کند. تفکر مهندسی مجدد به عنوان رویکرد نوین در خدمت به مدیران سازمان ها و مؤسسات مختلف تولید، خدماتی و اداری قرار گرفته است تا بتوانند با نوین سازی و طراحی مجدد ریشه ای ساختارها، کار و فعالیت خود را به طور مؤثری در راستای اهداف تعیین شده به انجام رساند. به بیان دیگر مهندسی مجدد به مفهوم ارائه طرح نوین در عرصه کار برای ایجاد خلاقیت و نوآوری در ذهنیت کارکنان، دگرگونی ساختارها و سازماندهی نیروها و واحدهای سازمانی در راستای کاربرد کارآ و مؤثر منابع و امکانات نقش اساسی را ایفا کرده است(شریف زاده، 1379).

مهندسی مجدد با گام های کوتاه و با احتیاط فراوان شدنی نیست. تنها اقدامات همه جانبه است که می تواند نتایج چشمگیری به بار آورد(همر و چمپی، 1387 : 25). اُبلنسکی معتقد است برای دوران پر تحول معاصر، مدل اسمیت و فردریک تیلور برای کنترل مؤثر کارکنان برمبنای سلسله مراتب سازمانی کافی نیست و کارآیی و اثربخشی سازمان های معاصر مستلزم به کارگیری اصول و روش های مهندسی مجدد است. به بیان دیگر سازمان ها برای ادامه حیات و فعالیت خود و بهره گیری از آخرین دستاوردهای فناوری، تولید و دانش مدیریت باید برنامه مهندسی مجدد را در سازمان خود به طور کامل به اجرا گذارند(صرافی زاده، 1388 : 115).

[1] Computers

[2] Technologies

[3] Software reengineering

[4] Bureaucracy

[5] Total Quality Management

[6] Kaizen

[7] Economies of scale