دانلود پایان نامه

این ابزار به گروه کنترل کیفیت برای برگزاری جلسات طوفان مغزی به صورت سیستماتیک و آنالیز مسائل موجود بطور اعتقادی و با سرعت بالاتر کمک می کنند.
د – ایزو 9000 : گروه ایزو 9000 متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف میباشد که پشت سر هم قرار می گیرند. غیر از این استانداردها، استانداردهای مهم و قابل ذکر عبارتند از : ایزو 9001، ایزو 9002، ایزو 9003. حدود 99٪ از ایزوهای ثبت شده در شرکتها از نوع ایزو 9001 و ایزو 9002 میباشند و چهارده استاندارد باقی مانده فقط حکم راهنما و کمک کننده دارند. ایزو 9001 یک مدل سیستم کیفیتی به منظور تضمین کیفیت در طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات می باشد.
ح – حفظ و نگهداری تولید ناب : این تکنیک توسط هیئت تعمیر و نگهداری شرکت JIPM ، در سال 1972 میلادی به عنوان یکی از واحدهای تعمیر و نگهداری تعریف شده است. این سیستم ضمانت می کند که تمام تجهیزات و امکانات در هر بخشی از سازمان از قبیل طراحی، تولید، ساخت و تعمیر و نگهداری بدون عیب در طول عمر مصرفی خود کار می کنند. هدف این تکنیک افزایش توانایی تولید و بهره وری تجهیزات می باشد.
یکی از قابلیتهای مهم این روش این است که می تواند از طریق یک پروسه مرحله به مرحله به مدیریت کیفیت جامع دست یابد. علاوه بر این هر یک از این مراحل می توانند منحصراً و جداگانه مورد استفاده قرار گیرند. نتایج بدست آمده از هر مرحله به طور جداگانه مورد ارزیابی قرار می گیرند. این ویژگی یک مزیت بسیار بزرگ می باشد چون که شرکتها می توانند گزینه ای را انتخاب نمایند که بر فعالیتهای آنها تمرکز دارد. این امکان هم وجود دارد که اگر شرکت، مرحله ای را پیاده نکرد به مرحله قبلی برگردد (تولایی، 2009).

2-19 کایزن
طبق تعریف پرفسور ماساکی ایمایی ، کایزن ، اصلاح و بهبود تدریجی و مستمر امور سازمان با همکاری کلیه کارکنان اعم از مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان اجرایی می باشد.
بهبود سازمان از دو طریق دنبال می شود که عبارتند از :
الف – بهبود تدریجی
ب- خلاقیت و نوآوری
کایزن به طور وسیعی در کشور ژاپن مورد توجه قرار گرفته است. به طوریکه کلیه کارکنان شرکتهای ژاپنی، همواره در پی اجرای مفاهیم کایزن در شغل خود می باشند. بنابراین فعالیت های بهبود که تحت لوای کایزن انجام می شوند فقط به عنوان وظیفه اختصاصی مدیران تعریف نمی شوند بلکه کارکنان و کارگران ساده نیز این نوع فعالیت ها را در حرفه خود به کار می گیرند.
از حدود دو دهه پیش، پیشرفتهای شگرف اقتصادی در ژاپن، بهانه ای شد تا پژوهشگران سراسر دنیا مقاله های متعددی در مورد بررسی علل این تحولات به نگارش در آورند. اکثر این محققان عواملی چون عوامل فرهنگی، تاریخی، نظام ارزشها و باورهای اجتماعی را به عنوان اهم عوامل تکوین مدیریت ژاپنی و فنون مورد استفاده آن همانندروش های جدید کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات جامع، کنترل کیفیت جامع، نظام کار به هنگام، گردش شغلی، نظام پیشنهادات و …. معرفی کردند. همچنین کلیه محققان در بینیافته های خود به عوامل پنهانی موثر بر موفقیتهای ژاپن نیز اشاره کرده اند.
پرفسور ایمایی در این مورد می گوید : هستی مدیریت ژاپنی و فنون خاص آن مانند کنترل کیفیت جامع، گروههای کنترل کیفیت، روابط کاری ثمر بخش بین مدیران و کارکنان بدون بهبود و بهسازی مستمر دچار خدشه می شود و این مهم تنها در سایهی کایزن امکان پذیر می باشد. بنابراین کایزن پیش شرط اصلی اعمال مدیریت کارا می باشد. این فلسفه کاری با استفاده از نگرش سیستمی وروش های مشکل زدایی، ویژگی پویا و استمرار خود را حفظ می کند. سابقه کایزن با معنای امروزیش به سی سال قبل باز می گردد و آن چنان در بطن فعالیتهای شرکتهای کشور ژاپن قرار گرفته است که به سادگی می توان نمودی از شعار زیر را در جای جای آن یافت : اگر شما همیشه کاری را با یک روش خاص انجام دهید مطمئن باشید هرگز پیشرفتی در آن کار به دست نخواهید آورد. بنابراین کایزن همانند چتری می باشد کهروش های مدیریت ژاپنی از قبیل کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع و نظام پیشنهادات را شامل می شود. از این رو کنترل کیفیت جامع در واقع شامل کاربرد فعالیت های بهبود در سطح کل شرکت، با مشارکت همه کارکنان، اعم از مدیران و کارگران می باشد. در نتیجه کنترل کیفیت جامع یا هر تکنیک دیگری از مدیریت ژاپنی، بایستی مترادف با اصول و تعریف کایزن باشد. جنبش کنترل کیفیت جامع در ژاپن در واقع بخشی از کایزن محسوب می شود، پس فعالیتهای کنترل کیفیت جامع در ژاپن صرفاً محدود به فعالیتهای کنترل کیفی محصول نمی شود بلکه کلیهی زمینه هایی که امکان بهبود و بهسازی در آنها وجود دارد را در بر می گیرد.
مدیران شرکتهای ژاپنی، امروزه تلاش می کنند تا کارکنان سازمان را از طریق ارائه پیشنهادات به مشارکت در مجموعه فعالیتهای کایزن تشویق نمایند. به همین دلیل است که نظام پیشنهادات بخشی از روش مدیریت ژاپنی را تشکیل می دهد به طوریکه تعداد پیشنهادهای دریافت شده از کارکنان معیار مهمی در ارزیابی میزان اثربخشی مدیران به شمار می رود.
کایزن با مفهوم پایبندی گسترده عمومی به بهبود و ارتقای مستمر و دائمی، سازمانهای ژاپنی را وادار کرد که به آموزش وسیع مهارت های گروهی بپردازند و از این طریق قابلیت هایی را که برای چرخه کیفیت لازم است فراهم آورند ( برومند، 1385).
کایزن نگرشی است که مبتنی بر عقل سلیم، با استفاده از خرد جمعی کارکنان، تغییرات کوچک، فراگیر، و هدفمند را بنیان می نهد. روش کایزن به جای سرمایه گذاری مالی عظیم، نیازمند تلاش و تعهد و از همه مهمتر رهبری می باشد که نهایتاً موجب مشتری مداری و وفاداری بیشتر مشتریان، برخورداری از نیروی کار بهره ور و راضی، درآمد بالاتر، هزینه پایین تر و سود بیشتر می شود. در واقع کایزن بنیان خود را بر مشارکت کارکنان بنا می کند، کارکنانی که در اثر آموزه های کایزن علاقه مندانه به فعالیت می پردازند. کایزن بر تلاشهای فردی، ارتباطات، باورها، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی انسانی، عقل سلیم و بهبود های کم هزینه تاکید می نماید. در واقع کایزن با به صحنه آوردن توانمندیهای عموم کارکنان و هدایت آنان، باعث تغییر در نگرش کارکنان و حرکت آنها به سوی بهبود می شود. کایزن همچنین در ابعادی همانند کیفیت کار، خلاقیت، همکاری، اعتماد پذیری، و وقت شناسی موفق به ایجاد تغییرات معناداری شده است که عامل اصلی در بهبود ابعاد فوق در واقع تغییر نگرش و ایجاد انگیزش مناسب می باشد. بنابراین عملیات کایزن می تواند با حذف موارد اتلاف و ساده سازی فرآیندها باعث سهولت در کار شود و منطقاً بایستی کمیت کار افراد را افزایش دهد. دیدگاه کایزن یک نگرش کاملاً کیفی می باشد و عملیات کایزن بیشتر بر جنبه های روانی و انگیزشی افراد تکیه می کنند (شریفی، نیکپور، اکبری، مجلسی، رحیمی، 1387)

مطلب مرتبط :   پایان نامهآموزش ضمن خدمت

فصل سوم
روش تحقیق و فرآیند پژوهش