دانلود پایان نامه
3-بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل
4-انتخاب یکی از مدل های تصمیم گیری
5-بکاربردن یکی از مدل های تصمیم گیری و اتخاذ تصمیم (Render ,1992).
برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گام ها اضافه نموده اند که همانا پی گیری بازخورهای ناشی از نتایج تصمیم می باشد (Davis ,1985).
2-7- تصمیم گیری فردی در مقابل تصمیم گیری سازمانی
2-7-1- تصمیم گیری های فردی
تصمیم گیری های فردی مدیران را می توان در دو بخش تحلیل نمود. بخش اول رهیافت عقلایی است که نشان می دهد که چگونه مدیران سعی می کنند که تصمیم بگیرند. در بخش های بعدی به این روش و نکات قوت و ضعف آن خواهیم پرداخت و بخش دوم روش عقلایی محدود است که شرح می دهد که چگونه واقعا یک تصمیم با محدودیت هایی که در زمان و امکانات مدیر با آنها مواجه است ساخته می شود.
2-7-2-تصمیم گیری های سازمانی
سازمانها ترکیبی از مدیرانی را در خود دارند که تصمیم گیری های عقلایی و یا شهودی انجام می دهند، با این تفاوت که در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمانها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثرند (Rajagopalan, et al., 1993). سه دسته فرآیندهای مربوط به تصمیم گیری سازمانی وجود دارد که عبارتند از رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.
2-7-2-1- رهیافت علمی مدیریت
به نوعی دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیری است. این روش در خلال جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات بعنوان یک علم جدید در توسعه سلاح ها و سیستم های جنگی موثر گشت (Miser, 1993). علم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری سازمانی است در زمانی که مسئله قابل تجزیه و تحلیل و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستند(Baker & Fisher, 2000). البته این روش دارای اشکالاتی نیز می باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جایگاهی برای قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا به هرصورت، اطلاعات کمی نمی تواند تمامی مشخصات یک سیستم را به تصمیم گیر منتقل نماید(Daft & Wiginton, 1979).
2-7-2-2- مدل کارنگی
مبنایی است که متفکرانی همچون هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند بر روی آنکار نمودند. این روش تا حدودی توسعه دادن روش های مربوط به رهیافت عقلایی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. تا قبل از تحقیقات این گروه، این چنین تصور می گردید که مثلا در تصمیم گیری اقتصادی، شرکت های بازرگانی بعنوان یک واحد یکپارچه و با یک هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرند و تمام اطلاعات برای تمهید چنین تصمیم گیری به راس شرکت منتقل می شود. مطالعات گروه کارنگی نشان داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران متعددی شکل گرفته و انتخاب نهایی بستگی به ائتلافی مابین مدیران دارد. ائتلاف، یک پیمانی است مابین مدیران متعددی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویت های سازمان توافق نظر دارند(Stevenson, 1985). فرایند ائتلاف خود دارای پیامدهای مهمی بر رفتار تصمیم سازی در سازمان دارد. اول آنکه تصمیمات بر این اساس ساخته می شوند که باعث رضایت مدیران شوند و نه اینکه راه حل بهینه یافت شود. رضایت به معنای آن است که سازمان به نوعی یک راه حل را که اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول می نماید بعوض آنکه بدنبال راه حلی با حداکثر نمودن منافع باشد. دوم آنکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه حل های کوتاه مدت هستند. به نظر سایمون و همکاران او، این همان عنوان تحقیق مشکل گرا است. به نظر آنان مدیران به محیط نزدیک خود برای یافتن یک راه حل که سریعا مشکل آنان را حل نماید هستند (Cyert & March). یکی از نمونه های جالب ائتلاف، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس ناشی از حمله عراق به کویت در 1990 بود. او با آنکه دارای اهداف خاص از مبارزه با عراق بود، اما در همان زمان تلاش فراوان نمود تا یک ائتلاف جهانی البته به رهبری آمریکا فراهم آورد و در این کار موفق بود. این روش تا آنجا موفق بود که او توانست بر پایه آن ایده نظم جدید جهانی را نیز پایه ریزی نماید(Dowd, 1991).
تحولات سریع در محیط بیرونی سازمان ها تولید عدم اطمینان بیشتر برای تصمیم گیری می نماید. سازمان های جدید و بخصوص سازمان هایی که با تولید اطلاعات در سطح جهانی و از جمله در شبک های مجازی سروکار دارند، سازمان هایی هعستند که باید هر لحظه مفاهیم نو و جدید فراگیرند. این نوع سازمان ها با عدم اطمینان فزاینده ای در شناسایی مشکل و حل آن روبرویند. یکی از روش هایی که می تواند به تصمیم گیری در چنین سازمان هایی کمک نماید، تلفیقی از فرآیند تدریجی و مدل کارنگی است. اساس مدل کارنگی، ائتلاف بود که می توانست در مرحله شناسایی مشکل مارا یاری دهد. زیرا زمانی که مسئله، مبهم است و یا مدیران درمورد آن اتفاق نظر ندارند، مباحثه، مذاکره و ائتلاف مورد نیاز است. زمانی که توافق بر روی شناخت مسئله ایجاد شد، سازمان به راه حل نزدیک شده است. مدل تصمیم گیری تدریجی تاکید بر گام هایی دارد که یکی پس از دیگری برای حل مسئله برداشته می شود و بزبان ساده این مثال را تداعیمی نماید که “خود راه بگویدت که چون باید رفت”. بنابراین تلاش برای رسیدن به ائتلاف و سپس برداشتن گام ها یکی پس از دیگری، پیشنهاد چنین رهیافتی است (Daft, 2002). مدل ظرف زباله، آخرین مبحث از مدلهای تصمیم گیری در سازمانهای یادگیر است.
2-7-2-3- مدل ظرف زباله
فرآیند تصمیم گیری در سازمان به تازگی در مدلی به نام ظرف زباله توجیه گردیده است. این مدل با روش های قبلی بصورت مستقیم قابل مقایسه نیست، زیرا این روش برخلاف روش های تدریجی و کارنگی که به چگونگی فرآوری یک تصمیم یکه می پرداخت، با جریان های متعدد تصمیمات در سازمان سرو کار دارد. این روش کمک می نماید تا به تمام سازمان و تصمیماتی که متواترا توسط مدیران اخذ می شود، فکر نمود(Daft, 2002). این مدل برای توضیح تصمیم گیری در سازمانهایی که دارای عدم اطمینان مفرط هستند، توسعه یافته است. مایکل کوهن، جیمز مارچ و جان اولسن، ابداع کنندگان این مدل، شرایط عدم اطمینان زیاد را به آنارشی سازمان یافته تعبیر نمودند (Cohen, and James, 1974). منظور از این مفهوم آن است که سازمانهایی که بصورت عالی سیستماتیک و نظام یافته هستند، در عین حال دارای یک نظام سلسله مراتبی سنتی مسئولیت و اختیار برای تصمیم گیری نیستند. آنها تحت تاثیر عوامل می باشند:
1- اولویت های غامض: اهداف، مشکلات، بدیل ها و راه حل ها همه بصورت ناقص تعریف شده اند. ابهام در هر گام از فراین تصمیم به چشم می خورد.
2- فن آوری غیر روشن و فهم کاهش یابنده: روابط علت و معلولی در سازمان کاملا مشخص نیست. یک بانک اطلاعاتی مکفی برای استفاده در فرآیند تصمیم در دسترس نیست.
3- عملکرد: موقعیت های سازمانی، ناشی از عملکرد اعضای سازمان است. بعلاوه، کارکنان همواره سرشان شلوغ است و تنها وقت محدودی را برای تصمیم گیری در اختیار دارند (Cohen, 1972).
یکی دیگر از مشخصه های این مدل، پرداختن به جریان های رویدادها بجای پرداختن به یک رویداد مجرد است. این بدان معناست که ما بصورت منطقی با یک مسئله که شناسایی آن ابتدای راه و انتخاب راه حل انتهای آن است روبرو نیستیم. در حقیقت ممکن است که شناسایی مسئله و راه حل آن مسئله ممکن است که با یکدیگر در ارتباط نباشند. ممکن است یک ایده ای برای حل مسئله به میان آید در صورتیکه اصلا چنین مسئله ای مشکل ما نباشد و بر عکس برای یک مسئله ممکن است که به نتیجه ای نرسیم. تصمیمات، نتیجه جریان های مستقل رویدادها در سازمان هستند. چهار جریان که عموما در سازمانها وجود دارند عبارتند از:
1- مشکلات: مشکلات باعث نارضایتی در جریان فعالیت های روزمره سازمان می شوند. آنها نشان دهنده فاصله مابین عملکرد مطلوب سازمان و فعالیت های روزمره هستند.
2- راه حل های بالقوه: یک راه حل عبارتست از ایده ای که فردی برای اقتباس و استفاده در سازمان پیشنهاد می نماید. مهم این جاست که در این مدل راه حل ها به مشکلات وابسته نیستند.
3- مشارکت کنندگان: مشارکت کنندگان دراین مدل کارکنان سازمان هستند که برخی جدیدا استخدام شده اند و برخی جدیدا بازنشسته. اما نکته این جاست که هرکدام از آنها به نوعی خاص و منحصر بفرد به مسئله می نگرند.
4- فرصت های انتخاب: فرصتهای انتخاب در این مدل به مواقعی گفته می شود که سازمان به تصمیم گیری پرداخته است. همانطور که گفته شد جریان هایی از مشکلات و راه حل ها و همچنین اعضای سازمان بصورت مجزا در حال جاری شدن هستند. بناگاه یک مدیر در می یابد که یکی از راه حل ها به یکی از مشکلات نزدیک و می تواند با مشارکت تعدادی از کارکنان سازمان آن مشکل را حلاجی و به تصمیم دست یابد.