دانلود پایان نامه

1- برنامه سوم: در صورت اجرای این برنامه، نتیجه آن خواهد شد که شرکت دو بخش تولیدی و 4000 کارگر را از دست می دهد.
2- برنامه چهارم: این برنامه با دو سوم احتمال، به این نتیجه خواهد رسید که هر سه بخش تولیدی و همه 6000 کارگر از دست خواهد رفت، ولی یک سوم احتمال وجود دارد که هیچکدام از بخش های تولید بسته نشود و هر 6000 کارگر بر سر کارهای خود بمانند.
آمار نشان می دهد که اکثرا برنامه چهارم را انتخاب می نمایند.
هر دو مجموعه راه حل های 1و 2، و 3و 4 دقیقا مشابه هستند، برنامه های اول و سوم هر دو به این نتیجه خواهند رسید که 4000 نفر اخراج خواهند شد و 2000 نفر بر سر کار حود باقی خواهند ماند. برنامه های دوم و چهارم هم هر دو با مقدار مساوی احتمال –یک سوم- حفظ تمام بخش ها و کارگران را پیشنهاد و با احتمال دو سوم، بسته شدن هر سه بخش و اخراج تمام کارگران را در نظر می گیرد.
علت آنکه افراد انتحاب های متفاوتی در دو مجموعه دارند، آن است که شما مسئله را در هر کدام از مجموعه ها جدا ومتفاوت با مجموعه دیگر تعریف نموده و یا در چارچوب نشانده اید. همچنین مطالعه نشان می دهد که عموما تصمیم گیران در برابر مسائلی که از جنبه مثبت (دیدن نیمه پر لیوان) تعریف می شوند، ریسک گریز هستند و همچنین آنان ریسک پذیر هستند در مسائلی که بصورت منفی برای آنان تعریف می شود (Tversky & Kahneman, 1981). بصورت خلاصه، اگر مسائل را در چارچوب بدست آوردن یک امتیاز اضافی مطرح کنید، تصمیم گیر را تشویق می نمائید تا به تصمیم محافظه کارانه رو آورد و اگر مسئله به نوعی طرح شود که تاکید بر از دست دادن چیزی در آن نهفته باشد، تصمیم گیر تشویق به تصمیم گیری ریسک پذیر می گردد (Robbins, 2000).
2-13-3- باز تعریف مسئله
یکی از موانع عمده در جریان تصمیم گیری آن است که گاه مسئله بصورت تاریخی و منطقی آنچنان تعریف می شود که هیچگونه راه کاری برای رسیدن به حل مشکل متصور نیست. در یک شکل ساده تصمیم گیری در مذاکرات دوجانبه مابین دو کشور، گاه وضعیتی پیش می آید که دو طرف حتی در تعریف مسئله یا مشکل فیمابین دارای اشتراک نظر نیستند و به همین دلیل تعیین دستور جلسه برای شروع و یا ادامه مذاکرات گاه ناممکن و گاه کاملا دشوار خواهد بود.
یکی از راه های برون رفت از چنین بن بستی، “باز تعریف مسئله ” است. در این حالت، مشکل و یا مسئله بطریقی مجددا تبیین و تعریف میگردد که هر دوطرف حداقل در وجود مسئله و تعریف مشکل دارای اشتراک نظر میگردند و سپس برای رسیدن به یک مصالحه تلاش می نمایند (Sylvan & Steve 1998). در این صورت راه حلهایی که در وضعیت قبل از باز تعریف مسئله در مورد آنها تصمیم گیری کرده بودیم مجددا مورد تردید قرار می گیرند. بعنوان مثال در یک مورد خاص مانند وضعیت عراق در دهه 1990، چرا تصمیم گیران آمریکایی بدین نتیجه رسیدند که بهترین راه حل برای رفع تهدید عراق، به ترتیب اولویت محاصره، سپس حمله هوایی و آنگاه اشغال سرزمین بوسیله نیروی زمینی است؟
در این تعریف مسئله باید به دو بخش توجه کافی نمود. ابتدا عوامل تعیین کننده در حل مشکل و دوم پیامدهای آنها.
2-13-4- ایجاد انتخاب ها
در تصمیم گیری تعدادی از آفات وجود دارد که باید از آنها احتراز نمود. یکی از آنها وجود اطلاعات بیش از اندازه است. بطور خلاصه می توان گفت که تصمیم گیری کلا یک پروسه ای است که نیاز مفرط به اطلاعات دارد. اما باید اضافه نمود که هر اطلاعاتی برای شخص تصمیم گیر در چنین پروسه ای مناسب نیست. بسته به طبیعت و اهمیت اهداف تصمیم گیری، تصمیم گیرنده ممکن است بصورت منظم بدنبال تحقیق برای یک دسته از اطلاعات باشد، درحالیکه همزمان برخی دیگر از اطلاعات را سعی می نماید که نادیده انگارد (O’Reilly ,1983).
2-13-5- بهینه سازی همبسته
در مسائل تصمیم گیری ما با بهینه سازی همبسته نیز روبروئیم. بهینه سازی همبسته می گوید که همواره تعداد محدود راه حل عملی وجود دارد که اگر یک به یک این راه حل ها بررسی گردد، بهترین آنها مشخص خواهد شد. ولی در عمل، تعداد محدود و متناهی راه حل ها ممکن است میلیونها و یا میلیاردها امکان باشد که حتی سریعترین کامپیوترها نیز نمی توانند همه آنها را یک به یک برشمارند. بخصوص زمانی که مسائل بصورت عدد صحیح صفر و یک که کامپیوتر می تواند آنها را بخواند باز می گردند، بررسی تمام گزینه ها بسیار گران تمام می شوند (Gould ,1987).
2-13-5-1-نقش انتظارات در تصمیم گیری
انسانها در تصمیم گیری، عکس العمل های متفاوت نشان می دهند. برخی از آنها به تفاوت های فردی مانند روش های ادراکی آنان مربوط می شود. بخش دیگر به انتظارات مربوط است. نقش انتظارات در تصمیم گیری می تواند بوسیله تئوری ناسازگاری ادراکی و تئوری تاسف پیش بینانه تشریح شود (Davis ,1985).
در تئوری ناسازگاری ادراکی، لئون فستینگر تشریح می نماید که به رفتار پس از مرحله انتخاب (فاز سوم تصمیم گیری) باید اعتنا نمود. هر راه حلی که انتخاب می شود، دارای برخی جنبه های منفی است و راه حل هایی که کنار گذارده می شود، هر کدام دارای جنبه های مثبت هم هستند. تصمیم گیر پس از تصمیم گیری به ناسازگاری ادراکی سوق داده می شود و احساس ناراحتی ذهنی بخاطر بازشناسی عناصر مثبت و منفی هر کدام از راه حل ها می کند. پس از تصمیم گیری و بیان آن توسط تصمیم گیر، ناسازگاری ادراکی تصمیم گیر توسط افزایش تفاوت محسوس در جذابیت راه حل ها کاهش می یابد. این کار بوسیله اجتناب از اطلاعاتی که به ضد تصمیم اتخاذ شده و همچنین تفسیر اطلاعات ناسازگار بطریقه دلخواه انجام می پذیرد. بعنوان مثال، مردمانی که یک نوع بخصوصی از یک خودرو را خریداری نموده اند، ناخودآگاه به سمت خواندن و دیدن تبلیغات این خودرو کشیده می شوند و تبلیغات خودروهای رقیب را عمدتا نمی خوانند. شیوه های فروشی که بر اساس اطلاعات شادی بخش بنا شده اند، عموما کاهش تاثیرات ناسازگاری ادراکی را سعی دارند تقویت نمایند (Festinger,1957).
تاسف پیش بینانه یک عکس العمل روانشناختی به راه حل هاست. تصمیم گیر، پشیمانی هایی را پیش بینی می کند که ممکن است پس از اتخاذ یک تصمیم معین رخ دهد. تاسف پیش بینانه، تصمیم گیر را از اینکه یک تصمیم را بدون توجه به عواقب آن بگیرد، باز می دارد. تاسف و حداقل نمودن بیشترین آن، یکی از روش های ریاضی حل مسئله تصمیم گیری از گذشته بوده است (Gould ,1987). این تئوری همچنین می تواند بعنوان یک ابزار برای کم کردن پشیمانی پس از تصمیم با توجه دادن به نتایج تصمیم بکار رود. این امر باعث کاهش پیامدهای روانشناختی مسئله پس از اجرا می گردد (Davis ,1985).
2-13-6-انجام راه حل
تصمیمات خوب اغلب بخاطر اجرای ضعیف بجایی نمی رسند. بنابراین ما نیازمند آن هستیم که علاوه بر آنکه بدانیم که یک تصمیم صحیح چگونه اتخاذ می شود، بدانیم که چگونه اجرا می شود (Pfeffer,1992). مدل عقلایی تصمیم گیری در مورد اجرا کمتر صحبت می کند. اما در عالم واقع، سه مجموعه از متغیرهاست که اجرای یک تصمیم را مشخص می سازد و آنها عبارتند از رهبری، ارتباطات و پشتیبانی سیاسی. رهبری، حق انتخاب آن را دارد که چگونه تصمیم را به منصه ظهور برساند. علت این که در سالهای اخیر به تصمیم گیری های مشارکتی و گروهی بیشتر پرداخته می شود، آن است که مردم بیشتر از تصمیماتی که خودشان در ساختن آن دخیل بوده اند، حمایت می نمایند (Larson & LaFasto, 1989). همچنین انسانها مایلند که در مورد دلایل تصمیماتی که بر روی آنها تاثیر دارد، بیشتر بدانند. تغییرات سریع ناشی از یک تصمیم ممکن است که تاثیر مخرب بر روی کارکنان داشته باشد. تغییرات همراه با عدم اطمینان و ابهام است. باز بودن راه های ارتباطات و تشریح علل تصمیم گیری و تاثیرات آن، مخالفت را در درون سازمان کم و پشتیبانی را افزایش می دهد. شکست در یافتن پشتیبانی سیاسی اغلب به شکست آن تصمیم می انجامد (Pfeffer, 1987). اجرای موفق تصمیم نیاز به پشتیبانی افراد و گروه های صاحب نفوذ که می توانند آن را عقیم بگذارند، دارد. یکی از روش هایی که افراد درمقابله با تصمیمی که به نفع آنها نیست، اتخاذ می نمایند، آن است که هیچ کاری نمی کنند. یعنی نه مخالفت و نه موافقت با آن می کنند و در نتیجه تصمیم به تدریج می میرد.
تفاوت های فردی: برخی افراد در تصمیم گیری کندتر از بقیه هستند و برخی دیگر تصمیمات ریسک دار را بیشتر می پسندند. این تفاوت ها نشان از تصمیم گیری هر فرد به روش خودش دارد که لزوما بدتر و یا بهتر از دیگر روش ها نیست. در این زمینه و بخصوص در تصمیم گیری سازمانی که بیشتر موردتوجه ماست، دو مسئله مهم وجود دارد و آن سطح تصمیم گیری است.
2-14- مدل سبک تصمیم گیری
مدل سبک تصمیم گیری چهار رهیافت متفاوت فردی را برای تصمیم گیری معرفی می نماید (Rowe, et al., 1984). اساس این مدل بر مبنای شناخت این موضوع قرار گرفته است که افراد از لحاظ دو جنبه با یکدیگر متفاوتند. اولین جنبه، روش فکر کردن آنهاست. برخی از افرادمنطقی و عقلایی فکر می کنند و اطلاعات واصله را بصورت مرتب مورد مداقه قرار می دهند. در برابر، برخی از افراد، بصورت شهودی و خلاق فکر می کنند. آنها درکی کلی از موضوعات دارند. این نکته نیز خاطر نشان می شود که این تفاوت ها ماورای مشخصات انسانی عمومی انسانها که قبلا در بحث عقلایی محدود و تئوری پندار بدانان پرداختیم می باشد. جنبه دیگر، تحمل ابهام است. برخی از افراد، نیاز زیادی احساس می نمایند تا اطلاعات صحیح را بصورتی فراهم آورند تا ابهام در آن کمترین باشد، در حالیکه برخی دیگر میتوانند در یک زمان چنیدن اندیشه را به نتیجه برسانند.
وقتی که این دو جنبه با یکدیگر در یک جدول ترکیب می گردد، به چهار سبک در تصمیم گیری مواجه می شویم: سبک های امری، تحلیلی، مفهومی و رفتاری.
افرادی سبک امری را بکار می برند که که تحمل ابهام کمتری داشته و روشهای عقلایی را پی گیری می نمایند. همچنین آنان منطقی کارا هستند. اما کارآیی آنان همواره تحت تاثیر تصمیم گیری بر اساس اطلاعات کم و ارزیابی تعداد محدودی از بدیل هاست. این سبک از تصمیم گیری، تصمیم گیری را سریعتر نموده و تصمیم گیران متوجه امور کوتاه مدت هستند.