دانلود پایان نامه

اگر پاسخ به سئوال اول، نه است، بنابراین تغییری نباید رخ دهد. اگر پاسخ، بله است، سپس سئوال دوم مطرح است. اگر پیامدهای تغییر محسوس است ولی جدی نیست، پس باید تغییر صورت گیرد اما بدون منازعه تصمیمی. اگر پیامدها جدی است، بنابراین باید به سئوال سوم مراجعه نمود. اگر راه حل بهتر امکان ناپذیر است، اجتناب دفاعی احتمالا بهترین راه است. اگر راه حل بهتری فکر می شود امکان پذیر بوده و زمان نیز موجود است، استراتژی مناسب، پروسه هوشیارانه تحقیق، برآورد، و برنامه ریزی اقتضائی است. اگر زمان مکفی وجود ندارد (مانند آتش سوزی)، بهترین راه هوشیاری بیش از اندازه است.
هوشیاری بیش از اندازه، یک عکس العمل به فجایع طبیعی است. شخصی که بر روی پیامدهای نامطلوب مورد انتظار یک فاجعه متمرکز می شود، دیگر نمی تواند اطلاعاتی که مشخص می کند که ممکن است این فاجعه دیگر رخ ندهد را بپذیرد. فرد فشاری را احساس می کند که باید هرچه زودتر دست به اقدام بزند و با عجله فعالیت هایی را انجام می دهد بدون آنکه تمامی جوانب را سنجیده و یا راه حل های دیگر را مدنظر قرار دهد (Davis ,1985).
اجتناب دفاعی: اجتناب دفاعی بعنوان یکی از استراتژی های تطبیقی مسلط مورد توجه تصمیم گیران قرار گرفته است تا از اطلاعات مزاحم، تفکرات باطل، تحریف اطلاعات رسیده و بی توجهی گزینشی اجتناب گردد. اگر تصمیم گیر احساس نماید که ریسک تعویق یک تصمیم کم است، از تعلل و تعویق اجتناب نمی کند. اگر اینطور نباشد، ممکن است که تصمیم گیر اصلی، فرد دیگری را مسئول تصمیم سازد. قبل از تصمیم گیری تحت سرمشق اجتناب دفاعی، تصمیم گیران ممکن است تاکتیک های حمایتی از یک راه حل بروز دهند، اگر منتظر اطلاعات دیگری راجع به راه حلهای دیگر نباشند. پس از تصمیم گیری، فعالیت های حمایتی برای کاهش ناسازگاری ادراکی در مورد تصمیم بکار می رود. موارد زیر چند نوع از تاکتیک های حمایتی هستند:
1-غلو نمودن در مورد پیامدهای راه حل مطلوب
2-کم اهمیت دادن پیامدهای نامطلوب راه حل مورد نظر
3-نفی حالت های مخالف
4-بزرگنمایی در مورد دوردست بودن فعالیت هایی که پس از تصمیم باید بدان دست یازیم.
5-فرض نمودن عدم توجه جامعه به این تصمیم (در مورد تصمیمات فردی)
6-کم نمودن مسئولیت های فردی (در مورد فشار اجتماعی و یا فرمان ها) (Davis ,1985)
2-10- نظام های پشتیبانی تصمیم گیری
مدیران در فرآیند تصمیم گیری نیازمند منابع و امکاناتی می باشند که آنان را قادر سازد تا بازده تصمیم را در تحقق اهداف افردی، گروهی، سازمانی و جامعه بطور کلی بهینه نمایند. از جمله منابع مورد نیاز می توان به امور مالی و بودجه، زمان، امکانات و فرصتها، نیروی انسانی کارآمد و اطلاعات اشاره نمود. با توجه به اینکه تصمیم ها بیشتر متوجه زمان آینده است، مدیران نیازمند جمع آوری اطلاعات بیشتر برای کاهش عدم قطعیت هستند تا با اطمینان بیشتر درصد خطر پذیری و مخاطره تصمیم را کاهش دهند (شریف زاده، 1378).
در راستای برخورداری از اطلاعات لازم، به موقع و منظم، در دهه های گذشته، سیستم اطلاعات مدیریت به دنیای مدیریت و محافل علمی معرفی شد (Kroenke, 1990). در MIS تصمیم گیری یکی از زیر مجموعه های حل مسئله است(Kroenke ,1992). سه مرحله اول مربوط به تصمیم گیری است. همانطور که گفته شد، مطابق نظر سایمون، این سه مرحله به ترتیب اطلاعات، طراحی و انتخاب خوانده می شود (Simon, 1960).
نظر به اهمیت فعالیتهای تصمیم گیری در مدیریت، تاکید روز افزونی بر این فعالیتها بخصوص در محیط های MIS و سیستم پشتیبانی تصمیم گیری ( (DSS می شود (Ahituv ,1990). توسعه آنچه که بعضی از صاحبنظران علم مدیریت آن را “دیدگاه تصمیم گیری” در مدیریت نامیده اند، در سالهای 1960 توسط هربرت سایمون پایه ریزی شد و سازمان یافت. او پیشنهاد کرد که فعالیتهایی که شامل تصمیسم گیری است بعنوان بخش عمده ای از کار مدیران در نظر گرفته شود. در همان زمان پیتر دراکر، “نظریه تصمیم” را معرفی کرد. دراکر پیش بینی نمود که برای دو دهه تاکید علم مدیریت بر درک تصمیم گیری متمرکز خواهد شد. این پیش بینی تا حدودی با واقعیت مطابقت داشت. توجه همگان بر مدلهای تصمیم گیری کمی و محیط اطلاعاتی رایانه ای معطوف گردید (شریف زاده، 1378).
دلیل ترکیب روش کمی و رایانه ای با تصمیم گیری، در شناخت این امر است که تغییرات آنچنان سریع به وقوع می پیوندد که برای تصمیم گیرندگان غیر ممکن است که به تنهایی کلیه عوامل دخالت کننده در یک تصمیم گیری را بطور موثر ارزیابی کنند (Murdick, 1990). پروسه ای که سایمون برای تصمیم گیری معرفی نمود، اگر با پشتیبانی های کامپیوتری ممزوج گردد، شکل (9) را می توان بصورت خلاصه از آنها استخراج نمود (Turban, 1990).رایانه به مدیران این امکان را می دهد که مسائلی را که به زبان آماری یا ریاضی بیان شده اند، بجای اینکه مطابق روشهای دستی که برای حل آنها چندین روز، هفته یا ماه نیاز داشته باشد، در عرض چند دقیقه یا ساعت حل کنند (شریف زاده، 1378).
گام های برداشته شده برای پروسه تصمیم گیری که در شکل فوق بدان ها پرداخته ایم عبارتند از:
گام اول: شناسایی مسئله (و یا فرصت): در این گام مجموعه ای از اطلاعات که از منابع مختلف قابل استحصال است ما را در شناسایی مسئله و یا فرصت قرار می دهد. این گام بوسیله سیستم اطلاعات اجرایی (EIS) مقدمتا پشتیبانی می گردد که در بخش سطوح تصمیم گیری از اطلاعاتی که توسط EIS قابل جمع آوری است به نام اطلاعات مربوط به تصمیمات استراتژیک یاد نمودیم (Edwards ,1991). EIS محیط را وارسی نموده و گزارش ها را تهیه کرده، بر روی شاخص های اصلی متمرکز شده و نهایتا بررسی سلسله مراتبی از موضوعات را امکان پذیر می نماید. سیستم خبره (ES) می تواند در طراحی جریان اطلاعات و تفسیر اطلاعات کمک نماید (Jackson, 1993). بلحاظ آنکه برخی از اطلاعات غیر واضح هستند، ترکیبی از ES و محاسبات عصبی (Turban, 1990) مناسب است.برای خلاصه نمودن اطلاعات نیز می توان از پردازشگر زبان طبیعی (NLP) استفاده نمود (Turban, 1990).
گام دوم: تحلیل: وقتی که یک مشکل شناسایی گردید، سئوال اصلی این خواهد بود که با این مشکل چه کنیم؟ در این بخش، به تحلیل رو می آوریم. تحلیل می تواند از روشهای کمی و یا کیفی (و یا ترکیبی از این دو) انجام پذیرد. تحلیل کمی می تواند توسط DSS که در اختیار مدیران تصمیم گیر است، پشتیبانی شود (Turban, 1990). کاربرد مطلوب و بجای این نظامها مدیران را قادرمی سازد که فرآیند تصمیم گیری را هرچه بیشتر غنا بخشند (شریف زاده، 1378). تحلیل کیفی می تواند با سیستم خبره پشتیبانی شود.
گام سوم: انتخاب: در این گام، تصمیم با توجه به مشکل و یا فرصت بر اساس نتایج تحلیل ساخته می شود. این بخش می تواند بوسیله DSS در صورتیکه تصمیم گیر منفرد است، پشتیبانی شود. اگر تصمیم گیری گروهی است، سیستم پشتیبانی تصمیم گیری گروهی (GDSS) است (Turban, 1990).
گام چهارم: اجرا: در بخش اجرای تصمیم گرفته شده مجددا DSS و ES ما را پشتیبانی می نمایند.
فرآیند تصمیم گیری زمانی که در محیط DSS صورت گیرد، با عوامل و متغیرهای زیادی نظیر دانش تصمیم گیری، الگو پردازی، تصمیم های ساختار یافته، نیمه ساختاری و بدون ساختار، سطوح مختلف مدیریت اعم از ارشد، میانی و عملیاتی، گروه های شغلی و افرادی که دارای تعامل و تسلسل متقابل بین تصمیم ها هستند روبروست. هرکدام از دو رویکرد رایج در فرآیند تصمیم گیری، یعنی رویکرد هنجاری و توصیفی، در محیط های متفاوت DSS قابل استفاده می باشند (شریف زاده، 1378) .
2-11-آفات تصمیم گیری
در حالی که همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، اما همگی در تصمیم گیری هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم گیری ما اثر می گذارد. تحقیقاتی که که در زمینه تصمیم گیری انجام یافته است، نشان می دهد که عامل اصلی موثر بر یک تصمیم گیری صحیح مربوط به روشهایی است که فرد در ارزیابی گزینه های موجود اتخاذ می نماید. بجز چند مورد استثناء، که فرد در آن از آنچه انجام می دهد کاملا اطمینان دارد، کلا تصمیم گیری همواره با احتمال همراه است. یعنی همواره احتمال موفقیت و یا شکست وجود دارد. بنابراین، بهبود مهارت تصمیم گیری به معنای ان است که هر فرد باید تفاوت های میان گزینه های تصمیم گیری را افزایش دهد.
تصمیات بد گاهی اوقات به بخش هایی از پروسه تصمیم گیری مربوط می شود. مثلا راه حل ها خوب تعریف نشده اند و یا اطلاعات صحیح جمع آوری نشده و یا تحلیل هزینه-منفعت بخوبی انجام نشده است. اما گاهی شکست در تصمیم گیری به پروسه آن مربوط نشده، بلکه به ذهن تصمیم گیر و نقائص آن در انتخاب صحیح باز می گردد. دام های روانشناختی که بر روی تصمیم اثر می گذارد عبارتند از:
1- تله مهار که ما را به سمت وزن دادن بیشتر به اطلاعاتیکه زودتر بدست می آوریم می کشاند.