دانلود پایان نامه

یادگیری
تجاری کردن
آزمایش
توسعه

بررسی
شکل گرفتن ایده
شکل 2-3. مراحل فرآیند نوآوری از نظر «گری»
در مرحله شکل دادن ایده شرکت ها سعی می کنند که مفاهیم زیادی ارائه دهند که قابلیت بالقوه شدن را داشته باشند. در مرحله ارزیابی، ایده های ارائه شده با معیارهایی مانند هزینه توسعه، بازار های بالقوه و نقاط ضعف و قوت شرکت برای توسعه آن ایده بررسی می شوند. در مرحله انتخاب، برخی از ایده های فوق، برای کارهای بعدی انتخاب می شوند و در مرحله توسعه ایده جدید، سعی می شود که ایده های انتخاب شده تکمیل گردند و نهایتاً در مرحله تجاری شدن، منابع شرکت برای طرح ریزی و اجرای تولید انبوه آماده می شود.
2-8-ویژگی های فرآیند نوآوری
فرآیند نوآوری همراه با نامعینی است: منبع نوآوری یا ایجاد فرصت برای نوآوری غیر قابل پیش بینی است. نتایج نوآوری را به سختی می توان با تجربیات قبلی سنجید و به عبارتی پیش بینی مشخصی از نتایج بعمل آورد. بنابراین تکیه بر برنامه های زمان بندی شده در همه موارد جواب نمی دهد. برخی محققین مرحله ابداع تا به دست آوردن موفقیت مالی حاصل از اجرای پروژه را بین 7 تا 15 سال و فاصله بین ابداع تا تولید تجاری بین 3 تا 25 سال ذکر می کنند. پژوهشگران ماهیت نوآوری را غیر خطی، توأم با کمی هرج و مرج و معمولاً در هم و برهم و برخی اوقات تصادفی و اغلب پرفراز و نشیب تلقی می کنند. مراحل نوآوری در نوآوری های فنی پیچیده نسبت به نوآوری های ساده فنی بی نظم تر می شود. علاوه بر اینکه منبع یا فرصت برای نوآوری و زمانبندی برای آن همراه با نامعینی است، برآورد مالی چنین پروژه هایی نیز همراه با نامعینی است به عبارتی هزینه های پیش بینی شده برای یک طرح جدید ممکن است کمتر و یا بیشتر برآورد شود.
فرآیند نوآوری مبتنی بر دانش افزایی و یادگیری است: فرآیند نوآوری موجب تقویت دانش جدید می شود و متکی بر هوش و خلاقیت فردی و یادگیری متقابل است. و بدلیل سرعت تجربیات جدید حاصل از فرآیند نوآوری، پیوند و ارتباط سریع و تنگاتنگ تمام افراد درگیر در امر نوآوری در هر نقطه از فرآیند آن، ضروری است. برخی از نویسندگان فرآیند نوآوری را فرآیند بررسی موشکافانه و یادگیری می دانند. بدین معنی که شرکت ها محصولات خود را با بررسی دقیق بازارهای بالقوه شروع می کنند و یک نمونه اولیه از محصول را ارائه می دهند. سپس با یادگیری از بررسی های به عمل آمده دوباره به بررسی موشکافانه جهت توسعه محصول خود اقدام می کنند و این فرآیند بررسی و یادگیری به صورت وظیفه ای مستمر در سازمان در می آید.
فرآیند نوآوری در تقابل با برخی فعالیت هاست: نوآوری اغلب مستلزم حذف برخی فعالیت ها در سازمان خواهد بود و به نوعی در تقابل با آنها قرار می گیرد. برای مثال پی گیری و اجرای طرح موتور خنک کننده توسط هوا در شرکت هوندا منابع و وقت طرح توسعه موتورهای خنک کننده آبی را به خود اختصاص داد. برخی اوقات تقابل فعالیت ها با طرح های نو موجب به خطر افتادن قدرت و اساساً تهدیدی برای ائتلاف های درون سازمانی خواهد شد.
فرآیند نوآوری از مرزهای بخش های مختلف درون سازمانی و برون سازمانی فرآتر می رود: فرآیند نوآوری مستلزم تبادل اطلاعات در بخش های مختلف سازمان و خارج از آن است و نیز واحد های مختلفی درگیر فرآیند نوآوری می شوند. منبع بسیاری از ایده ها نیز فراتر از بخش های مختلف سازمان و ناشی از تبادل اطلاعات بین رشته های مختلف است.
در مجموع فرآیند نوآوری و ماهیت نوآوری پویاست و پویایی آن را می توان با منحنی S بیان نمود(شکل 2-4). منحنی S شمایی از رابطه بین تلاش برای بهبود محصول یا فرآیند و نتایج حاصل از آن سرمایه گذاری می باشد. منحنیS نشان می دهد که منحنی یادگیری از سمت چپ نمودار شروع شده است و کاهش بازگشت سرمایه در سمت راست بالای نمودار نشان دهنده رسیدن به محدودیت های تکنولوژی است.
میزان تلاش برای
بهبود محصول
نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید
شکل 2-4. رابطه میزان تلاش برای بهبود محصول و نتایج حاصل از سرمایه گذاری
بنابراین وقتی که شرکتی به این محدودیت برسد هر نوع پیشرفتی هزینه بر است و نهایتاً به جایی می رسد که هیچ سودی از عملکرد به دست نمی آید. برای مثال بهبود تکنولوژی لوکوموتیو بخار در انگلستان در اوایل دهه 1950 ادامه داشت، بهبود تکنولوژی دیزل و کشش های الکتریکی در اواخر دهه 1940 حاکمیت مطلق لوکوموتیوهای بخار را از بین برد. رسیدن به چنین محدودیت هایی نشان می دهد که کدام تکنولوژی، محصول و یا فرآیند تولید خطر منسوخ شدن را دارند. چنین اطلاعاتی می تواند برای پیش بینی تغییرات ضروری باشد و از صرف منابع بر روی چنین تکنولوژی هایی که بازده ندارد، جلوگیری کند. توانایی استراتژیک مدیریت برای تشخیص این محدودیت ها برای تعیین موفقیت و یا شکست سرمایه گذاری یک شرکت در مورد نوآوری حیاتی است. شناخت این محدودیت ها به شرکت کمک می کند تا در مورد تکنولوژی جدید و یا بهبود تکنولوژی فعلی اقدام نماید. در بسیاری از شرکت ها تلاش برای بهبود محصول و یا فرآیند، به صورت مستمر صورت نمی گیرد و در نتیجه وقفه هایی در منحنی S رخ می دهد (شکل 2-5). برای مثال منحنی سمت راست شکل 2-5 نشان می دهد که وقفه در نوآوری جدید صورت گرفته که این امر ممکن است ناشی از توسعه تکنولوژی قدیمی و یا توسعه دانش فنی جدیدی باشد.
وقفه
تلاش برای
بهبود
محصول

مطلب مرتبط :   منابع پایان نامه ارشد دربارهجستجوی اطلاعات

نتایج حاصله از سرمایه گذاری برای محصول جدید
شکل2-5. وقفه بین دو نوآوری
کاهش این وقفه ها مستلزم عملیات تطبیقی و انعطافی از طریق نهادی کردن بهبود و نوآوری در شرکت می باشد. نهادی کردن نوآوری بدین معنی است که ارائه طرح های جدید و اجرای آن به صورت امری مستمر و بدون وقفه صورت گیرد و تمام افراد سطوح مختلف سازمان در آن درگیر باشند و به عبارتی ارائه طرح های جدید به چرخه رفتاری آنها منتقل شده و به صورت یک هنجار در گروه و سازمان در آمده باشد (سلطانی تیرانی، 1387).
2-9-الگوهای نوآوری
2-9-1-الگوهای نوآوری سازمانی
الگوهای سنتی توسعه نوآوری، روابط بین مراحل آن را خطی و مرحله به مرحله رو به جلو تلقی می کردند، ولی الگوهای جدید این روابط را غیر خطی، چرخه ای و تعاملی می دانند.
دو نمونه از الگوی سنتی و خطی توسعه فناوری، الگوی “فشار فناوری” یا “فشار علم” و “کشش بازار” یا “کشش تقاضا” می باشند. چنانکه قبلاً نیز گفته شد، بعد از جنگ جهانی الگوی ذهنی سیاستمداران تحت تأثیر بیانیه “علم، مرز بی پایان” قرار گرفت که توسط وانوارد بوش در سال 1945 ارائه شد و توسعه علوم پایه از طریق توسعه دانشگاه ها و گسترش آموزش را در اولویت اول سیاست ها قرار می داد. الگوی فشار فناوری (شکل2-6) سال ها وجه غالب را در دیدگاه توسعه ای داشت.
علوم پایه
بازار یابی
تولید
مهندسی

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

فروش

شکل 2-6. الگوی نوآوری، الگوی فشار علم/ تکنولوژی
اما در تحلیل دقیقتر مشاهده می شود که اولاً دستاوردهای فناوری در جنگ جهانی دوم نشان از اهمیت هماهنگی بین دولت، دانشگاه و کاربران (در این مورد نظامیان) بوده و در شرایطی انجام گردیده که عزم ملی برای جهش های فناوری وجود داشت و به نوعی می توان آن را اقتصاد دستوری تلقی کرد. ثانیاً بالاترین دستاوردها زمانی حاصل می شود که یک بازار بزرگ توسط متقاضیان هوشمند و جدی وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، کاربر محوری را می توان مشخصه اصلی دستاوردهای بزرگ فناوری های نظامی و به ویژه پروژه منهاتن (بمب اتم، کشف هواپیمای دشمن) دانست.
در طول حدود دو دهه بعد، الگوی جدیدی مورد توجه اندیشمندانی مانند کارتر و ویلیامز و اشموکلر قرار گرفت که به مدل کشش بازار و یا کشش تقاضا معروف شد (شکل2-7).
توسعه
نیازهای بازار
تولید
فروش

شکل 2-7. الگوی نوآوری، کشش بازار/تقاضا
این الگو تا حد زیادی وجه غالب شیوه حرکت کشورهای آسیای شرقی و به خصوص ژاپن را نشان می دهد. در این الگو پیوند بین دانش جدید و نوآوری اقتصادی بسیار بیشتر مورد تأکید قرار گرفته است، اما حداقل دو مشکل دارد؛ اولاً برای توسعه علم هیچ اولویتی، در هیچ سطح از توسعه قائل نیست و بنابراین همانطور که در بحث قبلی گفته شد، حداقل از یک سطح توسعه به بعد دچار مشکل می شود و ثانیاً به تعاملی که بین ذخیره دانش در علوم و فناوری و تولید دانش جدید وجود دارد، بی توجه است.
مطالعه نوآوری های متعدد از زمان انقلاب صنعتی نشان می دهد که این نوآوری ها غالباً ترکیب جدیدی از ذخیره دانش موجود بوده اند که تنها مقدار کمی دانش جدید به آنها اضافه شده است، البته آنهم نه در همه موارد. بنابراین لحاظ ذخیره فناوری در الگوهای توسعه ضروری می باشد.
توسعه دیدگاه های سیستمی از اوایل دهه 70 و گسترش نظریه نوآوری و تحلیل دستاوردهای جدید، به ظهور الگوی جدیدی انجامید که اولین بار مورد توجه روزنبرگ قرار گرفت و آرنولد و بل شکل بهبود یافته ای از آن را ارائه کردند (شکل2-8). در این الگو که آن را به صورت ساده می توان ترکیب هر دو الگوی قبلی به علاوه توجه به ذخیره دانش دانست، فرآیند نوآوری، فرآیند تعاملی، چرخه ای و رفت و برگشتی بین مراحل است که ممکن است نقاط شروع متعددی داشته باشد و از طرفی، به طور دائم با نیازهای جامعه و ذخیره دانش و فناوری جامعه در حال تبادل و تأثیر و تأثر است.
نیاز های جامعه و بازار

بازار یابی وفروش
نمونه سازی
تولید
توسعه
تولید
جدیدترین فناوری ها و ذخیره دانش
فناوری نو

شکل 2-8 . الگوی تعاملی نوآوری
اگرچه امروزه مدل غیر خطی نوآوری یا تعاملی فوق، مبنای سیاست گذاری اکثر کشورهای صنعتی است، اما هنوز الگوهای خطی حتی در این کشور ها نیز به دلیل سادگی برای فهم عمومی و سیاسیون و نیز جذابیتی که در اثر تأکید بر برگزیدگان علمی دارد، محرک و پایه بسیاری از سیاست گذاری ها و اقدامات می باشد (ضیایی، 1387).
2-9-2- الگوی مفهومی نوآوری در خدمات
نوآوری در خدمات به ندرت به تغییر در ویژگی های خود محصول خدماتی اشاره دارد. معمولاً نوآوری با ارائه الگوهای جدید توزیع محصول، تعامل با مشتری، کنترل و تضمین کیفیت و مواردی از این قبیل محقق می شود. اما تفاوت عمده ای بین الگوهای خاص وجود دارد. چیزی که برای ارائه یک محصول جدید به بازار مهم است، ممکن است کاملاً برای سایر محصولات متفاوت باشد. ارائه یک محصول کاملاً جدید ممکن است با ارائه محصول موجود از طریق یک کانال توزیع جدید متفاوت باشد. در عمل به نظر می رسد که بسیاری از نوآوری ها حاصل ترکیبی از تغییرات و تطابق محصولات خدماتی جدید می باشند. برای بررسی و تحلیل بیشتر انواع متفاوت نوآوری طبق یک ساختار مشخص، یک مدل چهار وجهی نوآوری خدمات (شکل 2-9) ارائه شده است.
مشخصات مشتریانتعامل با مشتری
(بعد دوم)
مفهوم خدمت جدید
(بعد اول)
مشخصات
بالقوه و بالفعل خدمات
قابلیت های بازار یابی و توزیع موجود
و رقابتی
تکنولوژی
(بعد چهارم)

مطلب مرتبط :   دانلود پایان نامه رایگان مدیریت :کیفیت زندگی کاری

قابلیت های HRM قابلیت های سازمان
سیستم تحویل خدمت
(بعد سوم)

قابلیت ها، مهارتها و رفتار کارکنان
موجود و کارکنان سازمان رقابتی
شکل 2-9. الگوی مفهومی نوآوری در خدمات
با وجود مفهومی بودن، این مدل از استحکام لازم برخوردار است به طوری که بتوان برای ترسیم نوآوری در خدمات و بحث در مورد توسعه عملی خدمات جدید و سیاست های نوآوری خدمات، از آن استفاده کرد. این مدل بر اساس نظر سیاستگذاران و پیشگامان مباحث خدمات، کاملاً کاربردی است. ابتدا به توضیح هر کدام از چهار بعد مدل پرداخته و سپس ارتباط آنها را با هم توضیح می دهیم (نصیرزاده و ناجی، 1387):
بعد اول: مفهوم خدمات
محصولات تولیدی معمولاً قابل مشاهده و قابل لمس اند، برعکس بسیاری از خدمات که از چنین ویژگی برخوردار نیستند. با وجود این، برخی از نوآوری های خدماتی تا حد زیادی قابل مشاهده اند. به خصوص وقتی که تحویل محصولات مطرح است (برای مثال ماشین های خود پرداز بانک). بسیاری دیگر از نوآوری ها شامل ویژگی های غیر قابل لمس می باشند، مانند ایده های جدید برای چگونگی سازماندهی راه حلی جدید یا برای حل یک مسئله. اگر چه ممکن است مفهوم یک خدمت خاص در برخی از بازارها شناخته شده باشد، نکته مهم آن است که این خدمت می تواند در کاربرد خاص دیگری و یا در بازار خاص دیگری، جدید تلقی شود. در اغلب تحقیقات مرتبط با نوآوری، وقتی که یک محصول، یک عملکرد و یا یک مفهوم کاملاً جدید باشد، مسائل پیچیده ای به وجود می آید. در مورد اینکه چه زمانی و در کجا محصولات خدماتی برای شرکت، مشتری، و یا بازار محلی و ملی جدید می باشد و همچنین اینکه آیا در بردارنده منطق و دانش علمی جدید است یا نه، نظرات متفاوتی مطرح است.
بعد دوم: تعامل با مشتری
دومین عامل مهم در نوآوری در خدمات، طراحی و برنامه ریزی ارتباط بین تولید کنندگان و مشتریان خدمات است. این ارتباطات باعث می شود که شرکت های خدماتی کاملاً بر تغییراتی که در این تعاملات اتفاق می افتد، نظارت داشته باشند. به عنوان یک پدیده عمومی، در گستره وسیعی از خدمات، محصولات بارها و بارها در هنگام تولید به مشتری ارائه شده است. این خدمات طبق نیاز دقیق و خاص مشتری تولید و به صورت الکترونیکی، حتی در دورترین مکان، تحویل داده شده است.
روشی که تولید کنندگان و ارائه کنندگان خدمت برای ارتباط و تعامل با مشتریان خود انتخاب می کنند، خود می تواند منشأ نوآوری در سازمان باشد. علاوه بر آن باید در نظر داشت که در صنایع خدماتی نمی توان نقطه مشخصی را تعیین کرد که در آن فعالیت تولید کننده تمام شده و فعالیت مصرف کننده آغاز شود. همچنین این مسئله برای زمانی که بنگاه خدماتی حمایت ها و پشتیبانی هایی را برای نوآوری مثلاً در تحقیق و توسعه و خدمات طراحی ارائه می کند، صادق است. با وجود میزان زیاد همکاری بین تولید کننده و مصرف کننده در طراحی و تولید خدمات، ممکن است جابجایی نقش های نوآوری بین تولید کننده و مشتری مشکل باشد. برای حل این معضل، شرکت ها راه های گوناگونی انتخاب کرده اند. به عنوان مثال در برخی موارد، شرکت های خدماتی برای مدت زمانی مشخص، کارکنان خود را در سازمان های مربوط به مشتریان مستقر می کنند تا با مشکلات مشتری کاملاً آشنا شوند.
بعد سوم: سیستم/ ساختار تحویل خدمات
این بعد که شامل سیستم/ ساختار تحویل خدمات می باشد، اغلب ارتباط مستقیم و نزدیکی با بعد پیشین، یعنی ارتباط بین تولیدکنندگان خدمات و مشتریان دارد. در واقع، نوع خاصی از ارتباط در تعامل با مشتری است. اما به هرحال، بعد سوم یک بعد متفاوت است. این بعد به مقدمه ها و زمینه های درون سازمانی اشاره می کند که لازم است مدیریت شوند تا کارکنان بخش خدمات وظایف خود را به طور کامل و صحیح انجام داده و خدمات جدید را توسعه داده و آنها را به خوبی ارائه دهند. این بعد به بررسی این سؤال می پردازد که چگونه کارکنان را توانمند ساخته و به آنها کمک کنیم تا بتوانند وظایف خود را انجام دهند و به