دانلود پایان نامه
۳-۲- هماهنگ سازی مهارت ها ، منابع و توانمندی های سازمان در سطح اجرایی .
۳-۳- ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان.
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیازمنداست .
۴- ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف ها ، استراتژی اجرا شده باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد . ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می شود:
۴-۱- بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت.
۴-۲- مقایسه نتیجه های موردانتظار با نتیجه های واقعی.
۴-۳- انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از اینکه عملکردها با برنامه های پیش بینی شده
مطابقت دارند.
اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می آید باید به گونه ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند .
سطوح مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است. بدین معنی که در سازمان های مادر تخصصی یا شرکت هایی که دارای چند کسب و کار هستند, استراتژی ها در سه سطح از سازمان تعیین می شود, در سازمان هایی که کوچک بوده و از ساختار تخت تری برخوردارند, ممکن است در دو سطح تعیین شوند معمولا سطح کل سازمان و سطح واحدهای کسب و کار یکی است. سطوح سه گانه مدیریت استراتژیک عبارتند از:
سطح کل سازمان: هدف از تدیون استراتژی در این سطح, هدایت کل مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است. در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص می شود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آنها تعیین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های کل شرکت می نامند.
سطح بخشی/ واحد تجاری استراتژیک/ کسب و کار: در سازمان های بزرگ که داری واحدهای مستقل مختلفی هستند, در راستای ماموریت و استراتژی های سطح کل سازمان, برای هر کدام از کسب و کارها/ واحدهای تجاری استراتژیک سازمان نیز, ماموریت و استراتژی هایی تعیین می شود. به استراتژی های این سطح استراتژی های کسب و کار اطلاق می شود.
سطح وظیفه ای: در این سطح نیز بر اساس اهداف و استراتژی های سطوح بالاتر برای هر کدام از وظایف واحدهای تجاری استراتژیک, استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت بزرگ تر و اصلی مدیران این سطح, اجرا, پیاده کردن استراتژی ها و برنامه های استراتژیک سازمان است. برای سطح وظیفه ای ممکن است مجموعه ای ازاستراتژی ها وجود داشته باشد که هر کدام در جهت استفاده بهینه از منابع در دسترس به منظور کمک به استراتژی های واحد بازرگانی تدوین می شوند. استراتژی های این سطح را استراتژی های وظیفه ای می گویند. (اعرابی, 1385: 7-6)
مدیریت استراتژیک برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ و یک مسئولیت روز افزون در قلمرو مدیریت عمومی است تا به نحوی که موفقیت مستمر موسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی پیشگیری کند، موسسه را با بستر حرکت خود “محیط” ارتباط دهد و موضع گیری نماید (فروزنده دهکردی،1383: 8)
فرآیند مدیریت استراتژیک را در نمایش 2-3 نمایش داده شده است.
استراتژی های رقابتی پورتر
موقعیت سازمان نسبت به دیگر بازیگران یک صنعت، تعیین کننده سود وی بوده و سازمانی که بتواند خود را در موقعیتی مناسب نسبت به رقبای خود قرار دهد، سودی بالاتر از میانگین آن صنعت را کسب خواهد نمود. علاوه بر این، چنین سازمانی حتی با وجود ساختار نامناسب صنعتی که در آن فعال است طعم شیرین بازگشت سریع سرمایه را خواهد چشید. پایه اساسی ماندگاری چنین موقعیتی میان رقبا حفظ مزیت رقابتی بنگاه در صنعت مربوطه است. بسته به ساختار هر صنعت، مزیت های رقابتی بنگاه ها در مواجهه با یکدیگر ابعاد بسیار وسیعی به خود می گیرد. همچنین بسته به اینکه محدوده فعالیت سازمان کل بازار را تحت پوشش خود قرار می دهد یا برای بخش یا بخش هایی از بازار فعالیت می کند نیز استراتژی های متفاوتی میان بنگاه ها دیده می شود. در میان ابعاد بیشمار مزیت های رقابتی می توان دو بعد پایه ای را به عنوان فصل مشترک این رویکردها شناسایی نمود. ماحصل ترکیب این دو بعد پایه ای با محدوده فعالیت هر سازمانی در صنعت مربوطه سه استراتژی عمومی را پیش روی مدیران قرار می دهد که عبارتند از:
– عرضه ارزان ترین محصول به بازار یا همان رهبری در قیمت (cost-leadership)
– عرضه محصول متفاوت به بازار یا استراتژی تمایز (differentiation)
– تمرکز روی بخشی از بازار با رویکرد قیمت یا تمایز (focus)