کارت امتیازی متوزان به طور وسیعی در سازمان های تولیدی، خدماتی، غیر انتفاعی و دولتی استفاده شده که در بسیاری از آن ها اثرات برجسته و قابل ملاحظه ای داشته است. در زمینه سازمان های غیر انتفاعی کاپلان و نورتن تاکید داشتند که اندازه گیری عملکرد کاربرد مالی به تنهایی ماموریت سازمان های دولتی و غیر دولتی را منعکس نمی کنند، بلکه ماموریت دولت یا سازمان های غیر انتفاعی می بایست در راس رویکرد اندزاه گیری میزان موفقیت یا عدم موفقیت سازمان باشد. همچنین این رویکرد می تواند ماموریت بلند مدت سازمان را صحیح و دقیق نگه دارد. از این رو بزرگترین تفاوت کارت امتیازی در میان کسب و کارهای تجاری و سازمان های غیر انتفاعی در میزان دستیابی به ماموریت قرار دارد. بدین منظور هم از دیدگاه مالی و هم از دیدگاه مشتری می بایست بر ای افزایش و بهبود دیدگاه های فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد استفاده شود. در سازمان های غیر دولتی، ذی نفعان نقش مهمتر و عمده تری را در سیستم کارت امتیازی متوازن دارند و به طور کاملا مستقیم، در جنبه های چنین سیستمی تاثیرگذار هستند. از آنجا که عملکرد مالی تنها هدف عمده اکثر سازمان های دولتی و غیر دولتی نیست، توالی اولیه دیدگاه های حاضر در رویکرد کارت امتیازی متوازن را می توان از دیدگاه مشتری به سمت بالا مجددا مرتب کرد (کاپلان و نورتن،2001). برای اینکه رویکرد کارت امتیازی متوزان در یک موسسه آموزشی یا یک سازمان غیر انتفاعی معرفی شود لازم است کارکنان با یکدیگر مشارکت داشته باشند. نقطه آغاز این امر حضور سرپرستانی است که مسئولیت سیاستگذاری و اجرا را در یک سلسله مراتب بالا به پایین به عهده دارند. در نهایت کارت امتیازی یک رابطه علت و معلولی را ایجاد خواهد کرد که مستلزم اخذ بازخور از اعضای ستاد ارتباطات در میان کارکرد های مرتبط می باشد. برای این که کارت امتیازی به عنوان بخشی از

هسته راهبردی سازمان نهادینه شود کاپلان و نورتن پنج اصل را به شرح ذیل معرفی می کنند:

مطلب مرتبط :   مدرنیته، دینی، مدرنیته،، دین، مدرنیزاسیون، و‌این

اصل اول: تبدیل راهبرد به اصطلاحات عملیاتی

اصل دوم: همسوسازی سازمان با راهبرد

اصل سوم: راهبرد به عنوان بخشی از شغل روزمره همگان

اصل چهارم: راهبرد به عنوان یک فرآیند مستمر

اصل پنجم: هدایت و کنترل تغییر از طریق راهبرد (کاپلان و نورتن، 2004)

تشریح اصول بالا به شرح زیر است:

اصل اول: تبدیل راهبرد به اصطلاحات عملیاتی

روش ارزیابی متوازن دستورالعملی فراهم می کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب می شوند. یا دستورالعمل در یک شرکت معادل استراتژی آن است که منابع و توامندی های داخلی را برای ایجاد ارزش برای مشتریان و بازار مورد نظر ترکیب می کند. روش ارزیابی متوازن برای تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه چارچوبی فراهم می کند که اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. از زمان معرفی

روش ارزیابی متوزان در سال 1992، همواره کار طراحی با این پرسش آغاز شده است. استراتژی چیست؟ از همین مبنای تجربی یک چهار چوب عمومی برای تشریج و پیاده سازی استراتژی ایجاد شد که این چهارچوب جدید را نقشه استراتژی گویند که عبارت است از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. سازمان ها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن نقطه رجوع مشترک و قابل فهمی را برای همه واحد ها و کارکنان خود به وجود می آورند.

اصل دوم: همسو سازی سازمان با راهبرد

سازمان ها از قسمت ها، واحدهای کسب و کار و ادارات تخصصی متعدی تشکیل یافته اند که هر یک از آنها استراتژی خود را دارند. برای اینکه عملکرد سازمانی بیشتر از حاصل عملکرد بخش های گوناگون آن باشد، استراتژی های فردی باید به یکدیگر متصل و ادغام شوند. مدیران محور ساختار گزارش گری رسمی خود را با مضامین و اولیت های استراتژی جایگزین می کنند. مضامینی که پیام ها و اولیت های هماهنگ را در سرتاسر واحد های سازمانی منتشر می سازند.

مطلب مرتبط :   جمهوری، گفتمان، سیاست، گفتمانی، جنایی، امنیتدرباره

اصل سوم: راهبرد به عنوان بخشی از شغل روزمره کارکنان

سازمان نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به گونه ای انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. مدیران ارشد از روش

ارزیابی متوزان برای کمک به مراوده و آموزش سازمان در زمینه استراتژی جدید استفاده می کنند. به این ترتیب، شرکت ها اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری می سازند. سرانجام اینکه سازمان های موفق، سیستم پاداش و جبران خدمات خود را به روش ارزیابی متوازن متصل می­کنند.

اصل چهارم: راهبرد به عنوان یک فرآیند مستمر

سازمان هایی که ارزیابی متوازن را به کار می برند، فرایندی را به منظور مدیریت استراتژی مطرح کردند که به عنوان یک فرآیند دو حلقه ای مورد بررسی قرار می گیرد، فرآیندی که مدیریت تاکتیک ها (بودجه های مالی و جلسات ماهانه بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یکپارچه و مستمر بودجه آورد.

اصل پنجم: هدایت و کنترل تغییر از طریق راهبرد

چهار اصل نخست، بر ابزار ارزیابی متوازن، چهار چوب آن و فرآیند های مورد نیاز برای پیشتیبانی متمرکز است. لازم است تاکید شود که برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از فرآیند ها و ابزارها نیاز است. بارها تجربه نشان داده است که مهمترین تک شرط موفقیت تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را طلب می کند. استراتژی مستلزم یک کار گروهی

برای تحول است و پیاده سازی این استراتژی و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز، به جزء با ایجاد تحول امکان پذیر نخواهد بود (کاپلان و نورتون، 2001).