پایان نامه برندسازی

ویژه‌ی خود می‌گذارد. ولی برای مدت‌ها تأثیر استخدامی آن نادیده گرفته شد. از مطالعه‌ی کیم و دیگران(2011) این‌طور استنباط می‌شود که ویژگی‌‌های مطلوب یک سازمان برای استخدام در برند آن هویت می‌گیرد.

2-8. مدیریت منابع انسانی استراتژیک
مدیریت منابع انسانی در گذشته بصورت بخشی دیده می‌شد که وظیفه‌‌اش انتخاب و جذب داوطلبین برای کار و گماشتن آن‌ها به شغل مناسب بود. این نوع نگاه مکانیکی و تک بُعدی به مدیریت منابع انسانی مور انتقاد قرار گرفت(ببینید: بیکر، 1999). در سال‌های کنونی توسعه‌ی نگرش استراتژیک در حوزه‌ی منابع انسانی، به تدریج موجب ظهور چالش‌هایی مانند بستر سازی برای ایجاد خلاقیت نوآوری، تعهد، شایستگی، انعطاف پذیری و سازگاری در کارکنان شده است(حسن پور و عباسی، 1388: 33). در چنین شرایطی مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک سازمان در فرایند تدوین و اجرای استراژی سازمان، نقش بسیار مؤثری دارد و با تدوین استراتژی منابع انسانی همگام با استراتژی سازمان و نه فقط هماهنگ با آن، به کنکاش دائمی محیط منابع انسانی در مرزهای خارج از سازمان می‌پردازد(حسن پور و عباسی، 1388: 33). این تغییر و تحولات غالباً براثر تغییرات اقتصادی اتفاق افتاد که سازمان‌ها را مجبور به مبارزه با یکدیگر برروی نیروی کار ماهر می‌کرد.
حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی در دو دهه گذشته بسیار مورد بررسی قرار گرفت(ببینید: بیکر، 1999؛ شیهان، 2005). مدیریت منابع انسانی استراتژیک با استفاده از استراتژی‌های منابع انسانی سعی در شناسایی راه‌هایی برای افزایش کارآیی سازمان دارد. به نظر بیکر(1999) سیاست‌های مدیریت منابع انسانی در راستای استفاده از استراتژی‌های منابع انسانی باعث بیشتر شدن یکپارچگی، تعهد، انعطاف‌پذیری، سازگاری کارکنان و افزایش کیفیت کارشان می‌گردد. او چهار نتیجه برای سازمان پیش‌بینی می‌کند: عملکرد کاری بالا، توانایی حل مسائل و انجام نوآوری و تغییرات، اثربخشی بالا،و کاهش خروج و حتی کاهش غیبت کارکنان.
2-8-1. فرایند استخدام و حفظ کارکنان
روش‌های سنتی جهت استخدام بیش از گذشته دست‌خوش تغییر می‌شوند. با اقتصاد در حال تغییر و تحول امروزی سازمان‌ها به جذب و استخدام افراد ماهر بیش‌تر از گذشته گرایش پیدا کرده‌اند. یکی از بحث‌های منابع انسانی که در دهه‌ی نود میلادی بنیان گذاری شد حفظ کارکنان بود(کومر، 2008). از آن‌جایی که از دست دادن استعدادها از طریق خروج کارکنان برای سازمان بسیار هزینه بردار است، حفظ استعدادها برای سازمان بسیار حیاتی است. به نظر مورگان(2008) سازمان‌ها باید بسیار جدی به این قضیه نگاه کنند. جذب افراد فرایند بسیار مهمی است که اخیراً با گرایش سازمان‌ها به جذب افراد بااستعداد بسیار مهم شده است؛ از طرفی دیگر فرایند حفظ افراد که درواقع قدرت حفظ این استعدادهاست نیز اهمیت خاصی یافته است.

2-9. جهت گیری‌های جدید در مدیریت منابع انسانی
از دیدگاه منابع انسانی تغییراتی که در موضوعات مورد توجه این حوزه ایجاد گشت باعث انجام عملیات جدیدی در سازمانها گردید. این امر در حیطه منابع انسانی و بازاریابی اتفاق افتاد. همزمان تحقیقات در این حوزه‌ی جدید حاصل از دو حوزه‌ی منابع انسانی و بازاریابی، انجام شد و واژه‌های جدیدی پا به عرصه وجود گذاشتند. دیگر سازمان‌ها نباید صرفاً بر روی برندسازی محصول ویا شرکت متمرکز شوند؛ بلکه باید برروی برندسازی برای سایر ذی‌نفعان نیز تمرکز کنند. برندسازی دیگر به حوزه منابع انسانی نیز کشیده شده است. دراین زمینه فعالیت‌هایی تحت عنوان بازاریابی داخلی، برندسازی کارکنان،و برندسازی کارفرما انجام می‌شود.
این سه واژه‌ی اشاره شده در بالا به جنبه‌های خاصی از جذب و حفظ کارکنان اشاره می‌کنند. دو واژه‌ی بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان به عنوان اولین پیشگامان برندسازی در حوزه‌‌ی منابع انسانی هستند و باعث بهبود تصویر ادراک شده از سازمان توسط مشتریان می‌شود(کاتلر و دیگران،2009؛ فوستر و دیگران،2010). این دو حوزه اشاره دارند به این که نیازها و خواسته‌های کارکنان مورد توجه عمیق‌تری قرار گیرد. ولی برندسازی برای کارکنان با برندسازی برای مشتری متفاوت است؛ به این ترتیب که کارکنان در داخل سازمان هستند و آن‌ را دقیق‌تر احساس می‌کنند. بنابراین تجربه کارکنان بسیار پیچیده‌تر است(موزلی،2007) و برای برندسازی آنان صرف توجه به نیازهای آنان کافی نیست. بلکه سازمان‌ها باید به فرایند جذب کارکنان نیز توجه بیستری داشته باشند تا کارکنان مناسب داشته باشند. سومین واژه یعنی برندسازی کارفرما به عنوان یک چتر بزرگ بر حوزه‌های جذب و حفظ احاطه دارد. از آن‌جایی که تمرکز پژوهش حاضر بر روی برندسازی کارفرما می باشد در این زمینه توضیحات و توصیفات تفصیلی در بخش‌های آتی آورده خواهد. با این وجود برای درک بهتر این حوزه درباره‌ی حوزه‌های بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان نیز توضیحاتی ارائه خواهد شد.
2-9-1. بازاریابی داخلی
واژه‌ی بازاریابی داخلی ابتدا در رابطه با بازاریابی خدمات به عنوان یک پدیده‌ی جدید در دهه‌ی هفتاد میلادی بکار گرفته شد(کاتلر و دیگران،2009). با این حال بری(1981) اولین کسی بود که بازاریابی داخلی را به کارکنان سازمان‌ها مربوط ساخت و آن را مقابل بازاریابی خارجی قرار داد. او بازاریابی داخلی را این‌گونه تعریف می‌کند: «پذیرفتن فلسفه‌ و عملیات بازارایابی به نیروی انسانی‌ سازمان که به مشتریان خارجی خدمت رسانی می‌کنند؛ این امر موجب این می‌شود که اولاً بهترین افراد جذب و حفظ شوند و دوماً بهترین عملکرد را داشته باشند»(کاتلر و دیگران،2009). این دیدگاه چندان از دیدگاه برندسازی کارفرما دور نیست. بری همچنین اولین کسی بود که کارکنان سازمان را به عنوان مشتریان داخلی سازمان و شغل‌ها را به محصولات داخلی سازمان معرفی کرد. او همچنین تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید محصولات را برای مشتریان طوری طراحی کنند تا مناسب با نیازهایشان باشد. امبلر و بارو(1996) بیان کردند که کارفرمایان مزایای کارکنان را نوع دوستانه پرداخت نمی‌کنند و این درحالی است که در تهیه محصولات برای رضایت هر چه بیشتر مشتری سعی می‌کنند. در نظر گرفتن کارکنان به عنوان مشتریان داخلی و شغل آنان به عنوان محصولات داخلی از آن‌جایی که منجر به افزایش رضایت و تقویت حس هویت کارکنان می‌شود، سرانجام سازمان هم بسیار نفع خواهد برد. همانطوری که امبلر و بارو(1996) می‌گویند:«روابط خوب بین سازمان و مشتریان نیازمند درگیر ساختن کارکنان است و بهتر انگیزاندن کارکنان باید به عملکرد بهتر کارکنان بینجامد و این نیز باید به بهتر شدن روابط مشتری بینجامد». بنا بر نظر کاتلر و دیگران(2009) هدف از بازاریابی داخلی درگیر کردن کارکنان است برای اینکه کشمکش‌ها بین کارکنان بخش بازاریابی و کارکنان دیگر بخش‌ها به حداقل برسد؛ و دیدگاهی مشترک نسبت به مشتری در سازمان ایجاد کند. تعریف کاتلر(1994: 22) از بازاریابی داخلی به این صورت است:«تکلیفی که طبق آن استخدام، آموزش،و انگیزاندن کارکنانی که می‌خواهند به مشتری به خوبی خدمت برسانند انجام می‌شود»(کاتلر و دیگران،2009).
کاتلر(1994) پیشنهاد می‌کند که بازاریابی داخلی قبل از بازاریابی خارجی انجام شود. او معتقد است سازمان نمی‌تواند خدمات عالی به مشتریان ارائه دهد مگر اینکه کارکنانی آماده برای این کار داشته باشد. کاتلر در این زمینه مثالی می‌آورد:«بیل موریت به متقاضیان شغلش می‌گوید که هتل‌های زنجیره‌ای اش قصد جلب رضایت سه گروه را دارد: مشتریان، کارکنان،و سهام داران. بیل موریت ادامه می‌دهد که یک شرکت ابتدا باید رضایت کارکنان خود را جلب کند. اگر کارکنان شغل خود را دوست داشته باشند و نسبت به آن احساس غرور کنند، آن‌ها به خوبی به مشتری خدمت می‌کنند. مشتریان راضی نیز به مجموعه هتل‌های موریت باز خواهند گشت. این امر هم باعث افزایش سود سهام‌داران خواهد شد»(کاتلر، 1994: 23). در شکل 2-4 تعامل بین ذی‌نفعان کلیدی سازمان از طریق بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی مشخص شده است.
بازاریابی تعاملی
شرکت
کارکنان
بازاریابی داخلی
منبع: کاتلر(1994)
بازاریابی خارجی
مشتریان

بازاریابی داخلی

شکل 2-4. تعامل بین ذی‌نفعان کلیدی سازمان از طریق بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی
بازاریابی خدمات نقطه آغاز بازاریابی داخلی است، اگرچه از دهه‌ی هفتاد میلادی به این سمت توسعه یافته است. رفیق و احمد(2000) توسعه بازاریابی داخلی را در سه مرحله توصیف می‌کنند: در فاز اول، در دهه‌ی هفتاد تمرکز بر روی رضایت کارکنان و انگیزاندن آنان بود. آنان به گفته جورج(1977)اشاره می‌کنند:«یک شرکت برای داشتن مشتریان راضی نیاز به داشتن کارکنان راضی دارد». درواقع این راهی بود برای هم‌راستا سازی اهداف سازمان و کارکنان. در فاز اول بود که سازمان‌ها شغل را به عنوان محصولات داخلی برای کارکنان در نظر گرفتند(رفیق و احمد،2000). این دیدگاه در ادبیات معاصر برای برندسازی کارفرما اهمیت خاصی دارد(اِوینگ و دیگران،2002؛ موزلی،2007؛ فوستر و دیگران، 2010).
در دهه‌ی هشتاد و سال‌های آغازین دهه‌ی نود میلادی فاز دوم بازاریابی داخلی پدیدار گشت. در این فاز تمرکز از کارکنان به مشتریان تغییر کرد. در این فاز سعی بر آن بود تا کارکنان مشتری مدار ایجاد شود؛ کارکنانی که به امر فروش نیز توجه دارند. عملکرد بسیار اهمیت داشت و بازاریابی داخلی ابزاری بود برای بهبود عملکرد کارکنان(رفیق و احمد،2000).
فاز سوم در اواخر دهه‌ی هشتاد و اوایل دهه‌ی نود میلادی همزمان با فاز دوم اتفاق افتاد. در این فاز حوزه تمرکز به اجرایی کردن استراتژی و مدیریت تغییر کشیده شد و اهمیت بسیاری در این زمینه یافت(رفیق و احمد،2000).
رفیق و احمد(2000) بعد از مرور سه فاز از بازاریابی داخلی، تعریف زیر را از بازاریابی داخلی ارائه دادند:«بازاریابی داخلی یک تلاش برنامه‌ریزی شده با دیدگاهی بازاریابی-مانند برای رسیدن به این اهداف است: فایق آمدن بر مقاومت سازمانی برای تغییر، انگیزاندن کارکنان، همراستا کردن، ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بین کارکنان در اجرای اثربخش استراتژی‌های عملیاتی به منظور ایجاد رضایت مشتری. این کار نیز از طریق داشتن کارکنانی باانگیزه و مشتری مدار مقدور می‌شود».
اِوینگ و دیگران(2002) همچنین شغل را به عنوان محصولات داخلی می‌بیند و کارکنان را به عنوان مشتریان داخلی. او بیان می‌کند:«شغل‌ها باید بتوانند کارکنان را جذب کنند، کار آن‌ها را توسعه دهد و باعث انگیزش آن‌ها شود. این امر باعث ارضا کردن نیازها و خواسته‌های این مشتریان داخلی می‌شود. اهداف کلی سازمان نیز مخاطب قرار می‌گیرد».
همانگونه که در تعاریف بازاریابی داخلی آورده شده در بالا دیده می‌شود، بازاریابی داخلی بر سازگاری مفهوم برندسازی درون یک سازمان تأکید دارد برای این منظور که کارکنان قول‌ها و تعهدات برند را به ذی‌نفعان خارجی منتقل کنند(فوستر و دیگران، 2010). موزلی(2007) نیز همین نظر را دارد و این‌گونه بیان می‌کند:«بازاریابی داخلی تکلیفی است که بر طبق آن کارکنان قول‌ها و تعهدات برند و کاری که باید برای تحویل آن به مشتریان انجام دهند را درک می‌کنند»(موزلی،2007). بوید و سوترلند(2006) بیان می‌کنند شرکت‌هایی که در برندسازی داخلی خوب عمل می‌کنند، در واقع با برند مصرف‌کننده و برند کارکنان به عنوان دو طرف یک سکه رفتار می‌کنند و بین آن‌ها ارتباط برقرار می‌کنند.
2-9-2. برندسازی کارکنان
از برندسازی کارکنان در تحقیقات متفاوت تعاریف متعددی شده است. این حوزه نسبت به بازاریابی داخلی جنبه‌های بیشتری از مدیریت منابع انسانی را دربر گرفته است. برای مثال مایلز و منگولد(2004) بیان کردند که برندسازی کارکنان چیزی فراتر از جلب رضایت مشتری به وسیله بازاریابی داخلی‌ست، بلکه برندسازی کارکنان از تمام اجزای سازمانی شامل روش‌های بازاریابی داخلی استفاده می‌کند تا کارکنان را برای ارائه تصویر سازمانی دلخواه برانگیزاند». الگوی مفهومی مایلز و منگولد(2004) در شکل 2-5 آورده شده است. چهار عنصر در آن وجود دارد. عنصر اول، منبع پیغام‌ها است که می‌تواند داخلی، خارجی، رسمی،و غیررسمی باشد. عنصر دوم ادراک کارکنان با توجه به قرارداد روانشناختی بین کارکنان و سازمان است. این دو عنصر تصویری از برند کارکنان نشان می‌دهد که خروج کارکنان ، رضایت کارکنان ، کیفیت خدمات، حفظ مشتری،و ارتباطات دهان به دهان را تحث تأثیر قرار می‌دهد. این مدل عمومی است و مطابق آن هدف برندسازی کارکنان صرف مشتریان نیست.
علاوه براین، بوید و سوترلند(2006) بیان می‌کنند که چطور یک فرهنگ سازمانی می‌تواند در فعالیت‌های برندسازی نقش حمایت کننده و نقش غیر حمایت کننده داشته باشد. آنان اعتقاد دارند سازمان‌ها باید یک مجموعه از ارزش‌ها و فرهنگ ارائه دهد که کارکنان، آموزش و توسعه آنان به جهت دست یافتن به تعهد هرچه بیشتر کارکنان باشد. رقابت برای بهترین استعداد کافی نیست و سازمان باید یک فرهنگ مناسب برای این کار ایجاد کند و سعی در حفظ آن داشته باشد بجای اینکه سعی در تغییر دوره‌ای آن به منظور نظارت بر کارکنان داشته باشد. آنان برندسازی کارکنان را پیش‌نیاز کلیدی هر تجارتی می‌دانند.
داخلی
رسمی:
– سیستم های منابع انسانی
– سیستم های روابط عمومی
غیررسمی:
– تأثیر فرهنگ/همکاران
– مدیریت/رهبری
خارجی
رسمی:
– تبلیغات
غیررسمی:
– بازخورد مشتری
روان کارکنان
تصویر برند کارکنان
– خروج کارکنان
رضای ت شغلی
– کیفیت خدمات
– حفظ مشتری
– ارتباطات دهان به دهان
قرارداد روانشناختی
منبع و حالات پیام‌ها
ادراک
تفسیر
پیامدها
بازخورد
منگولد و مایلز(2004)

شکل 2-5. برندسازی کارکنان
2-9-2-1. قرارداد روانشناختی
قرارداد روانشناختی قراردادی است که یک طرف آن کارکنان فعلی و بالقوه قرار دارند و در طرف دیگر آن سازمان به عنوان کارفرما قرار دارد. این قرارداد نانوشته است ولی مجموعه‌ای از الزامات و انتظارات را در سطوح فردی و سازمانی شامل می‌شود. کارکنان بالقوه و فعلی در سطح فرد و سازمان‌ها به عنوان کارفرما در سطح سازمانی قرار دارند. طرفین قرارداد برای یکدیگر الزاماتی بصورت نانوشته تعریف می‌کنند و از یکدیگر انتظاراتی دارند. زمانی که سازمان به قول‌هایی که به کارکنان خود می‌دهد عمل می‌کند قرارداد نانوشته می‌تواند باعث انگیزش کارکنان شود. زمانی که سازمان به قول‌هایی که به کارکنان خود می‌دهد عمل نمی‌کند قرارداد نانوشته می‌تواند موجب کاهش انگیزش کارکنان شود(بروکس، 2009).
2-9-3. برندسازی کارفرما
در بخش‌های قبلی ادبیات بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان معرفی شدند. در این بخش برندسازی کارفرما که گرایش به هر دو حوزه‌ی بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان دارد، معرفی می‌گردد. برندسازی کارفرما در واقع هر دو مفهوم بازاریابی داخلی و برندسازی کارکنان را دربر می‌گیرد. این حوزه به جنبه‌های بیشتری از مدیریت منابع انسانی و بازاریابی توجه می‌کند. شغل‌ها همچنان به عنوان محصولات داخلی و کارکنان همچنان به عنوان مشتریان

دانلود پایان نامه

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید

رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

]]>

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *